Pensamiento 54. A propósito de un excelente estudio sobre la productividad, 1. Las luces.

Hoy, una de las referencias intelectuales vivas más válidas en el mundo de la economía es Guillermo Dorronsoro, el decano de la Deusto Business School. Yo además tengo el enorme privilegio de que prologara mi último libro.

Dada la vehemencia con que recomendaba en su blog, el día 7 de mayo, un estudio sobre la productividad de Robert D. Atkinson, no pude resistirme a leerlo. Encontrarás tanto la recensión que del mismo hace Guillermo como el vínculo al informe completo en: La ventaja productiva de las naciones Es un documento excelente del que quiero destacar luces y sombras. Empezaré por las luces.

1.   Para un país desarrollado la mejor vía para incrementar el bienestar de sus ciudadanos es aumentar la productividad de todas sus empresas.

o   Por encima de desplazar la actividad empresarial hacia “sectores de mayor valor añadido”. à ¡Cuidado con lo que entendemos por “nuevo modelo productivo”!

2.   La productividad no destruye empleo.

3.   La causa principal del crecimiento de la productividad radica en las TIC. “Invertir en TIC aumenta la productividad de 3 a 8 veces más que cualquier otra inversión”, dice el autor, página 29. Y señala específicamente que, entre 1995 y 2002, las TIC “fueron responsables de dos tercios del crecimiento de la productividad de todos los factores y virtualmente del crecimiento total de la productividad del trabajo”.

4.   Más que invertir mucho capital, lo más importante es disponer de herramientas eficaces y sobre todo usarlas correctamente.

5.   El proteccionismo desincentiva la productividad. Las regulaciones del mercado laboral, o las del de productos y servicios, o muchas normas administrativas, o la protección de “nuestras empresas” frente a la competencia, o el trato de favor a las pequeñas empresas… todo eso son enemigos de la productividad y al final merman el bienestar de la población.

a.   Lo que hay que favorecer es el crecimiento: las empresas grandes son mucho más productivas.

b.   Cualquier ayuda debería estar vinculada al crecimiento, no dirigida a la protección de las Pymes.

6.   Es importante que el gobierno haga políticas destinadas a incrementar la productividad, contrariamente a lo que dicen tanto los economistas neoclásicos como los neokeynesianos: los primeros se oponen a cualquier intervención del gobierno y los segundos no tienen el menor interés por la productividad, sólo por el empleo y el bienestar.

7.   Las intervenciones del gobierno en favor de la productividad pueden ser múltiples: infraestructuras físicas, electrónicas y plataformas TIC; educación de la población; investigación científica; fomentar una visión de largo plazo en la gobernanza de las empresas; implantar y mejorar el salario mínimo; favorecer el desarrollo de herramientas más productivas como la robotización; impulsar la aparición de materiales y medicamentos mejores; fomentar la salud mental de las personas; promover la posibilidad de que los padres se centren más y mejor en la educación de sus hijos; transformar radicalmente la Administración Pública.

8.   Para ellas es necesario ampliar la perspectiva desde la que entendemos la economía nacional: olvidar el foco del mercado y la competencia y verla como un conjunto amplio y complejo de empresas interrelacionadas, de sistemas dinámicos interdependientes que requieren coordinación global.

Estas son luces del informe que me parece deben ser destacadas. En el próximo Pensamiento entraré en las sombras.

Pensamiento 53. Sobre consejeros y directivos, 23. Séptimo pecado capital: ser apóstol del cambio… en los otros.

Cuando la evidencia muestra que el entorno cambia, lo racional es adaptarse cambiando también uno mismo: es lo que hace la naturaleza (plantas, animales, bacterias) y la base de la selección natural.

Pero nuestras vidas son algo más que la racionalidad. Más allá de ella, en lo más íntimo de nosotros, coexisten dos grandes atracciones contrapuestas.

Por una parte está el deseo de logro y de superación personal, de alcanzar metas únicas, de causar un impacto en el propio entorno. Nos lleva no ya a reaccionar a los cambios del entorno, sino a provocarlos y a liderarlos. La persona se siente atraída por lo nuevo y lo desconocido, que vive como un desafío.

Por otra parte está la atracción por la seguridad psicológica que proporciona lo conocido y el que las cosas sigan como siempre. Una atracción con fuerte raigambre en el cerebro a decir de la neurociencia, que nos lleva a evitar los cambios, generadores de inseguridad. Lo nuevo y desconocido generan temores que arraigan en nuestra mente más allá de lo racional.

La innovación y el cambio se sitúan entre estas dos tendencias, y de cuál predomine en cada persona dependerá su actitud frente a ellos.

Son muchos los que dan prioridad absoluta a la seguridad y relegan o ignoran la atracción por lo nuevo o por el cambio cuando éste tiene implicaciones personales, protegiéndose así de sus temores íntimos. Otros superan esos temores y optan por la innovación y el cambio, convirtiéndose en los motores de la sociedad. A veces fracasan, riesgo que asumen.

Existe un tercer grupo de personas que, con más perspicacia que coraje, han encontrado una curiosa manera de compaginar lo que saben por razonamiento -cambiar es necesario- con su actitud íntima de alergia personal a la mudanza y a lo nuevo. Se convierten en predicadores del cambio y de la innovación, al mismo tiempo que se aseguran para sí mismos un espacio vital en el que permanecen a salvo de ellos. Elaboran un brillante discurso sobre la importancia de que los demás opten por el cambio, y entretanto ellos permanecen cómodamente instalados en espacios protectores, blindados frente a él.

Es el caso, entre otros, de muchos altos funcionarios. Y el de una mayoría de los profesores de universidad, la institución con mayor aversión al cambio a decir de quienes la conocen a fondo, aunque hay excepciones. Y el de algunos directivos empeñados en dar más lecciones que ejemplo.

En el caso de los altos funcionarios es explicable, dado que mayoritariamente eligen ese estatus por búsqueda de seguridad y aversión a la incertidumbre.

En el caso de los profesores, muchos de ellos funcionarios, tiene más difícil explicación. Al permanecer en su célula de seguridad se cierran al aprendizaje -no confundirlo con la erudición: ésta se adquiere en los libros mientras que para aprender hace falta abrirse personalmente a lo nuevo y desconocido, experimentar el riesgo y lo diferente- y condenan a sus alumnos a que lo que les enseñan sea información adquirida en sus lecturas, no conocimiento.

En el caso de los directivos es un contrasentido. La empresa es, por concepto, dinamismo, superación, desafío, ir más lejos que los demás y hacerlo mejor… Eso requiere innovación, descubrimiento de nuevos productos, o procesos, o formas de hacer… En realidad el de “empresa innovadora” es una expresión redundante: la innovación está incluida en el concepto de empresa, y que ésta no sea innovadora es una degeneración del término.

Por eso los directivos empresariales dignos de ese nombre no pueden eludir ser protagonistas del cambio en sus diversas formas: desde el producto o los procesos hasta las relaciones personales. Predicarlo para los demás (mandos, empleados, sindicalistas…) y no ser un ejemplo vivo del mismo es un compendio de varios de los vicios capitales, un quebranto de otros tantos mandamientos, y una garantía de que la empresa se encamina a su final.

La virtud correspondiente es, evidentemente, la apertura al cambio. El nivel mínimo de lo aceptable está en la actitud racional: asumirlo por imposición del entorno. Y lo que marca la excelencia es actuar desde el propio deseo de logro y de superación, más allá de la racionalidad: promoverlo antes de que el entorno lo exija, liderarlo, e incluso definir las reglas de juego de la nueva situación.

Pensamiento 52. Sobre consejeros y directivos, 22. Sexto pecado capital: No pasar de técnico a directivo.

El directivo es ante todo una persona que dirige a otros y que debe lograr determinados resultados a través de ellos. Como he indicado en el quinto mandamiento, su condición de líder hace que la vertiente social sea la prioritaria en su trabajo. La misión principal de cada directivo concreto, sea cual sea su nivel, es configurar la microsociedad formada por los colaboradores que le han sido confiados y gestionarla de tal forma que consiga su cometido específico en la empresa con eficacia y eficiencia.

Es frecuente que el directivo no se haga consciente de esto, que siga viéndose a sí mismo como el excelente técnico que era, y que centre sus esfuerzos y afán de superación en continuar siéndolo y demostrándolo. Que haga de sus conocimientos y competencias técnicas la base de su ascendiente ante sus colaboradores.

Es una vía equivocada. Su excelencia técnica ha podido ser una condición para llegar a directivo, pero a partir del momento en que lo es, su cometido principal cambia. Su prioridad ya no es conseguir los logros que se le encomiendan, sino que sus colaboradores sean capaces de alcanzarlos. Si no hace ese cambio, la empresa habrá perdido a un buen técnico, habrá ganado un directivo mediocre, y no conseguirá que las personas cuya dirección se le ha confiado alcancen el desarrollo pleno de sus capacidades, con las repercusiones tanto humanas como económicas que eso conlleva.

Este cambio de perspectiva y de referencias es la virtud contraria a este pecado y en ello consiste la excelencia.

Pensamiento 51. Sobre consejeros y directivos, 21. Quinto pecado capital: La instalación en la empresa.

Es habitual que, cuando un empleado, sea o no directivo pero especialmente si lo es, se incorpora a una empresa, confronte la realidad que encuentra en ella con sus propias capacidades, conocimientos y aspiraciones.  Con la información obtenida, se esfuerza por mejorar lo que encuentra, marcar su impronta, y ser reconocido como “alguien”, aportando para ello lo mejor de que es capaz. Hace de la mejora o transformación de la parte de la empresa sobre la que es responsable, su propio desafío personal. Entonces sus aspiraciones, conocimientos, energía y capacidades se convierten en el dinamismo con el que la empresa creará riqueza y obtendrá beneficios.

Cuando el tiempo pasa, es frecuente que se produzca una tendencia al equilibrio semejante al de la segunda ley de la termodinámica. El directivo se acostumbra a su entorno, él mismo pasa a formar parte del paisaje, conoce las miserias de la empresa y es posible que forme parte de ellas… Entonces troca el desafío por la rutina, sus aspiraciones por la comodidad, en lugar de identificarse con la empresa identifica a la empresa con él, hace coincidir los objetivos de ésta con sus propios intereses, y acaba construyéndose un puesto a la medida de su comodidad y planteándose desafíos de opereta. Es decir, se convierte en un directivo instalado en la empresa y deja de ser una fuente de dinamismo para ella. Deviene mediocre y conduce a la empresa a la mediocridad.

No es fácil que los directivos reconozcan haber llegado a este estado, tanto más cuanto que tienen la posibilidad de disfrazar la nueva realidad con términos grandilocuentes como fidelidad a la empresa, conocimiento de lo que debe hacerse, seguimiento de los procedimientos establecidos, experiencia, evitación de riesgos, ortodoxia y bien hacer…

Son muchos los síntomas de que probablemente se está produciendo esta acomodación: cuando los directivos llevan mucho tiempo en el mismo puesto; cuando la empresa no crece; cuando no innova sino que se conforma con la mejora; cuando no entra en mercados desconocidos; cuando, a las propuestas novedosas que surgen dentro de la empresa o vienen de fuera, por ejemplo de consultores, la respuesta habitual es que “no es el momento”…

Esta tendencia “natural” a la acomodación se produce cuando los accionistas y los consejeros no son suficientemente exigentes. Una alta exigencia a los directivos es la mejor aportación de valor que pueden hacer los accionistas, pero la observación de la realidad muestra que la mayoría de ellos son extraordinariamente complacientes con la instalación de sus directivos en la mediocridad.

La virtud contraria a este pecado, lo que marca la excelencia, es la inquietud profesional, la búsqueda de desafíos realmente nuevos lindantes con lo utópico, el sentirse insatisfecho con lo establecido, el ser incómodo para los jefes conservadores… o el abandonar la empresa cuando ésta deja de plantearse retos a su altura y cuando su proyecto no se orienta al valor sino que se centra en el beneficio.

Pensamiento 50. Sobre consejeros y directivos, 20. Cuarto pecado capital: La pereza intelectual y el conformismo respecto al statu quo.

Es frecuente definir al directivo como “un hombre de acción”. (O mujer, que no quiero herir susceptibilidades ni enfrentarme innecesariamente al rebaño de los políticamente correctos). Hasta tal punto que a muchos no les queda tiempo para lo más importante, para pensar. Ni para aprender.

Un directivo debe ver más, más lejos y antes que los demás si quiere cumplir con su misión de dirigir. Tanto en el ámbito de la operatividad como en el de la gestión de la pequeña sociedad sobre la que tiene responsabilidad.

Eso supone cuestionar permanentemente las aparentes evidencias, los modos de proceder, las referencias habituales…

La pereza intelectual consiste en asumir acríticamente los estereotipos, los tópicos, las evidencias fáciles, las ideas comúnmente aceptadas…, por la razón de que todos piensan o actúan así. Eso lleva a repetir clichés de comportamiento, a la confusión de causas y efectos, a no buscar soluciones o vías originales, a no salirse de las sendas trilladas, al conformismo respecto al statu quo, a cerrarse al aprendizaje… todo lo cual es contrario a la esencia de la empresa, al proyecto orientado al valor, y a la creación de riqueza.

Son muchas las calamidades originadas por la pereza intelectual y el conformismo. De entre las numerosas que se producen retomaré sólo tres recogidas ya en pensamientos anteriores:

-      La convicción de que la recuperación de la competitividad y de la productividad se produce por la vía del denominador, reduciendo costes y especialmente los “de personal”. La pereza intelectual subyacente a esta idea ha conducido a la miseria a muchas familias, a la mediocridad (aunque a veces parezca “áurea”) a las empresas, y al empobrecimiento del país.

-      El desconocimiento de qué es el valor aportado por los trabajadores y de cómo medirlo para gestionarlo. La pereza intelectual que permite e incluso justifica esta ignorancia conduce al  inmenso despilfarro económico y humano ya visto en anteriores pensamientos.

-      El rechazo a pagar a cada persona en función del valor que aporta realmente a la empresa con la excusa de los problemas que eso crearía.

Estas tres convicciones, especialmente las dos últimas, parecen inexpugnables. Todos los directivos que conozco, y todos es todos, reconocen que son problemas que “habría que abordar”, pero ninguno osa ponerse a ello: la pereza intelectual y la comodidad asociada son más fuertes que su sentido de la responsabilidad. Y las recetas que se ofrecen desde RRHH, incluidas las supuestamente más avanzadas, no son sino parches que eluden la esencia del problema.

La virtud contraria a este pecado, lo que marca la excelencia, es la diligencia intelectual, la gallardía de criticar o al menos cuestionar el pensamiento dominante, la osadía de ir más allá de las aparentes evidencias y de las referencias habituales, de tener criterio propio, de dar prioridad al razonamiento frente al estereotipo, de no quedarse satisfecho con repetir los términos de la moda del momento sin profundizar en su sentido…

Hola. Adjunto unas preguntas inteligentes que me plantea mi buen amigo Rafa Muguerza, a quien ya he presentado en otras ocasiones.

Pensamiento 46. El ejemplo del Banco de Santander

Dices en tu texto: … "concluyo, siendo conservador en los cálculos, que cada año el Banco de Santander gasta en pagar a sus empleados, sólo en España, entre 200 y 250 millones de euros por encima de lo que vale el trabajo de dichos empleados".

Preguntas:

    ·         ¿Qué haría el B.S. con lo que se podría ahorrar?

·         ¿Ser más ricos los que ya lo son?

·         ¿Daría mejor servicio?

·         ¿Daría más créditos a empresarios?

·         ¿Iría a Panamá?

Esto sin entrar en: ¿Por qué hay que ganarse el sueldo con tanta precisión?

Mi respuesta a Rafa:.

-          Rafa: tus preguntas están contaminadas por el pensamiento dominante. Yo no digo en ningún momento, ni se me pasa por la cabeza, te lo aseguro, que el BS deba pagar menos a sus empleados. El foco de mi mensaje pretende estar en que la principal responsabilidad de los directivos del banco consiste en lograr que los empleados aporten mucho más de lo que hacen, que se sitúen en un nivel profesional más alto. Si lo hiciesen, darían mucho mejor servicio al cliente y el banco atraería a muchos más: beneficio para todos. Pero nunca pienso en que el criterio principal (puede haber excepciones, pero excepciones), sea adecuar la retribución a lo que aportan, sino la aportación de valor a lo que cobran: que sean dirigidos de tal forma que lo natural resulte aportar en un nivel más alto, acorde con lo que perciben. La razón: la responsabilidad de que aporten en un nivel o en otro corresponde  principalmente a la dirección, empezando por doña Ana Patricia. Y hasta ahora han dirigido de tal manera que tienen una capacidad humana ociosa inmensa, porque lo natural en la mentalidad dominante ha sido desperdiciarla. Y esto los de RRHH ni lo huelen.

Respecto a que haya que "ganarse el sueldo con tanta precisión", yo entiendo que si unos ganan más que otros, o igual, esa diferencia o igualdad debe sustentarse en algo sólido, y para mí la única justicia real es que el que más aporta gane más. Lo contrario es que los mediocres parasiten sobre los buenos y eso no conduce a nada de provecho, ni para los trabajadores ni para la empresa ni para la sociedad en general: si no hay criterios de este estilo, los mediocres acaban imponiéndose siempre. Aparte de los problemas sociales de los agravios comparativos.

Y la sabia respuesta de Rafa a la mía:

Leyendo tu contestación lo que deduzco es que la falta de liderazgo del empresario acaba en precariedad de los empleados. Como aquél no sabe sacar partido del talento de éstos, no se le ocurre nada mejor que cargar sobre una retribución no adecuada, haciéndolo a la baja. Y el resultado es caer en un "círculo vicioso".

FIN DE LA CONVERSACIÓN