Dadas las fechas en que estamos y supuesto que estos días el interés va a estar más en el acontecimiento y la peripecia que en la reflexión, opto por no enviar el pensamiento semanal y en cambio remitiros el análisis de las respuestas al cuestionario que os envié hace un mes y al que habéis contestado cerca de 40 personas.

Interrumpiré el envío de estos pensamientos hasta después de Reyes. Con lo cual, sin que sirva de precedente, me coloco en la senda del rebaño. Creo que las razones para proceder así son objetivas y espero que no me acusaréis de inconsecuente.

Me gustaría recibir comentarios al análisis del cuestionario y a mis conclusiones.

Muchas gracias por leerme y por haber respondido al cuestionario. Seguro que los Reyes Magos serán más generosos con los que lo habéis hecho. Y más todavía con los que, estos días, me hagáis los comentarios que os pido en el párrafo anterior.

Feliz Navidad y un abrazo.

Javier Uriz

CUESTIONARIO “PENSAMIENTOS MÁS ALLÁ DEL REBAÑO”

Resultados y análisis

Gráfico 1. Valoración de los pensamientos desde cuatro perspectivas.

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Interés
Innovación
Utilidad
Aplicabilidad

Habéis hecho una alta valoración de los pensamientos, especialmente en los tres primeros puntos. Sois menos optimistas respecto a su aplicabilidad y lo explicáis por la resistencia al cambio de nuestras empresas y del sistema capitalista, cosa que aclaráis en el gráfico 2.

Gráfico 2. Pertinencia de que diferentes colectivos difundan estos pensamientos  (primera línea de cada fila) e interés con que es previsible que los acojan (segunda línea de cada fila).

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Universidad
Escuelas N
Consultores
Dir. empr.
Dir. RRHH
Políticos
Prensa

Señaláis  (líneas azules) que las Universidades, las Escuelas de Negocios, los consultores, y los directores de empresa y de RRHH, deberían ser un excelente cauce para la difusión de estas ideas. Políticos y prensa quedan en un segundo lugar.

En cambio (líneas rojas) sois escépticos en cuanto a que lleguen a serlo, especialmente los directores de empresa, los directores de RRHH, las universidades y los políticos: son las poblaciones en las que la diferencia entre le línea azul y la roja es más grande. En vuestros comentarios aparecen como grupos sociales bien instalados en su zona de confort, que no quieren complicarse la vida abriéndose a ideas nuevas y menos empeñarse en transformar la sociedad.

- De los políticos, dado el nivel que estamos viendo en la campaña electoral, es lo esperable y lo contrario extrañaría.

- De las universidades en cambio cabría esperar que en su ADN estuviera liderar la necesaria transformación de la sociedad, y que manifestasen un gran interés en los cambios conceptuales que planteo: los conceptos son su ámbito específico de trabajo. De las cifras que dais y de los comentarios que hacéis se deduce que las veis alérgicas al cambio, confortablemente instaladas en un statu quo en el que se encuentran cómodas, y sin interés por ser agentes de cambio ni por la innovación conceptual.

- En cuanto a los directores de empresa y los de RRHH, es evidente que su responsabilidad es liderar las empresas y transformarlas en sintonía con los cambios que están experimentando tanto la sociedad como el entorno económico en el que viven. Para mí es evidente que esa transformación debe ir en el sentido que explico en los pensamientos y, de manera más extensa y profunda, en el libro La creación de riqueza en la empresa española.  De vuestras respuestas  a las preguntas del primer gráfico y de las líneas azules del segundo concluyo que también vosotros pensáis que ésta es la dirección en la que nuestros directivos deben liderar nuestras empresas. Pero sois profundamente escépticos respecto a que lo hagan, de ahí la gran diferencia entre las líneas azules y las rojas. El problema no lo veis tanto en su capacidad cuanto en su actitud y en su comodidad en el statu quo actual.

Conclusión. Yo he dedicado un gran esfuerzo a escribir el libro La creación de riqueza en la empresa española y, con los pensamientos, sigo en el empeño de difundir sus ideas a través de las redes sociales. Mi propósito al hacerlo ha sido el de contribuir a transformar el mundo desde el ámbito de los conceptos, el más importante. Vuestras respuestas me confirman que estoy en la vía correcta, pero me muestran que soy una rareza, algo próximo a la utopía, que se mira con curiosidad y que el “mundo real” ignora mientras continúa imperturbable sin la menor intención de cambio. A pesar de las insistentes señales de alarma que es más cómodo desdeñar.

Me queda confiar en el “efecto mariposa”. Desde esa confianza continuaré enviando los pensamientos más allá del rebaño. Salvo mensajes claros en contra. ¿Se os ocurre otra cosa?

Muchas gracias por leerme y por haber respondido a este cuestionario. Os aseguro que reconforta. Y Feliz Navidad.

Pensamiento 34. Sobre consejeros y directivos, 10. Séptimo mandamiento. Aprovecharás y desarrollarás el capital humano que poseen tus colaboradores: es el más valioso.

En la literatura sobre la dirección y en las declaraciones oficiales existe una práctica unanimidad: en el actual contexto empresarial, el capital humano es más crítico, más difícil de conseguir y más caro que el capital financiero.

La realidad observable pone de manifiesto que, con enorme frecuencia, esa pretendida convicción universal no es tal.

-      En primer lugar porque, cuando llegan los momentos difíciles, los primeros ahorros se producen a costa de los recursos humanos, dándose prioridad a todo lo relacionado con los financieros.

-      En segundo lugar porque la utilización que se hace del capital humano es altamente ineficiente: se confía a los empleados responsabilidades muy por debajo de aquello para lo que están capacitados, ignorando (en el doble sentido del término: desconocer y despreciar) el talento existente: de media las empresas no utilizan más que el 60 % de su “capacidad humana disponible”. Lo cual condena a los empleados a aportar menos de lo que son capaces y a estar mal pagados. Es una devaluación de la persona y de su trabajo.

Semejante ineficiencia y despilfarro humano son debidos, al menos en parte, a que los directivos desconocen cuál es su capital humano realmente clave.

Sin embargo, es relativamente sencillo conocerlo: lo conforman aquellas cualidades y capacidades que resuelven las necesidades más críticas de la empresa, es decir, su supervivencia, su desarrollo, su “ser alguien” en el mundo, su capacidad de crear riqueza. Son cinco y me limito a enumerarlas. Las describo con detalle en La creación de riqueza en la empresa española y tal vez vuelva sobre ellas en próximos pensamientos, si los lectores manifiestan interés. Son las siguientes:

-      El compromiso.

-      Los conocimientos y el sentido del trabajo.

-      La relación con los demás.

-      La toma de decisiones.

-      La innovación y la generación de nuevos conocimientos.

Éstas son las cualidades y capacidades de las personas de las que depende el futuro de la empresa. Es excelente el directivo que conoce, mide y desarrolla como algo prioritario el capital que le brindan sus empleados en estas cinco áreas.

Nota: reducir la gestión de estas cinco capacidades que constituyen la esencia del capital humano a la formación clásica es garantizarse la permanencia en la mediocridad. La formación es útil para la adquisición de conocimientos y habilidades técnicas, pero ineficiente para el desarrollo de cuatro de las cinco capacidades clave para el futuro de la empresa: la primera, la tercera, la cuarta y la quinta.

Pensamiento 33. Sobre consejeros y directivos, 9. Sexto mandamiento. La comunicación -información, escucha, relación- será tu principal herramienta de trabajo como directivo.

Si el ámbito de trabajo específico del directivo es el social, es lógico que su principal herramienta sea la comunicación. En ella cabe distinguir cuatro niveles:

1.   Transmitir la información necesaria para la correcta realización del trabajo y controlar que ha sido recibida y comprendida. Se sitúa en el ámbito de lo laboral. Es imprescindible para trabajar, pero está lejos de la excelencia.

2.   Transmitir una información más amplia acerca de la empresa, su contexto y circunstancias, sus resultados, proyectos, problemas, clientes, competencia, producto… Permite que el empleado sitúe a la empresa -y a él mismo- en el mundo y dé sentido a su trabajo. La escucha a los empleados se hace de forma masiva, por ejemplo a través de las encuestas de clima laboral. Este nivel se sitúa en el ámbito de lo intelectual. Supone un avance sobre el nivel anterior, pero no alcanza la excelencia.

3.   Escuchar de manera personalizada a los empleados, saber qué piensan, qué les inquieta y qué les da seguridad, cuáles son sus problemas, qué mejoras o innovaciones harían en el trabajo… Suele hacerse a través de los jefes, por pequeños grupos o de forma individual. Da lugar al diálogo e induce a los colaboradores a aceptar como propios de los objetivos de la empresa. Se sitúa en el ámbito de lo relacional. Es un buen nivel de comunicación, incluso excelente cuando los directivos son de un nivel intermedio.

4.   Establecer con los colaboradores una relación de confianza más allá de las palabras. Se crea a base de transparencia, sinceridad, apertura personal, reconocimiento de errores propios y de aciertos ajenos, coherencia, cumplimiento de la palabra y las promesas… Es la base de la credibilidad. Se sitúa en el ámbito de lo emocional y de la relación interpersonal profunda. Es el nivel de excelencia en la comunicación.

Pensamiento 32. Sobre consejeros y directivos, 8. Quinto mandamiento. Desarrollarás un liderazgo que ofrezca horizontes amplios y desafíos exigentes de superación personal, segunda parte, los niveles del liderazgo.

En función del modo como el directivo trata de conseguir la involucración de sus colaboradores, desde su libre voluntad, en los objetivos de la empresa, cabe distinguir cuatro niveles de liderazgo:

1.   El directivo se impone a base de su estatus jerárquico, exige a sus subordinados y no da explicaciones. Este directivo no alcanzará grandes resultados, porque su trabajo en el ámbito de lo social es deficiente: impone su  voluntad e ignora la de los demás. En consecuencia, no consigue que éstos den lo mejor de sí mismos y, además, son probables los conflictos, que fagocitan una parte importante de le energía que debiera canalizarse hacia los objetivos de la empresa.

2.   El directivo se comporta como un buen compañero: informa, trata de “convencer” y de “motivar” a los empleados. Probablemente evita la aparición de conflictos, pero tampoco alcanza grandes resultados. Es cierto que no impone su voluntad y que reconoce -y le importa- la de los otros. Pero no es capaz de lograr que éstos hagan suyos los objetivos de la empresa y necesita “convencerlos”, “motivarlos”, o transar con ellos, estableciendo una relación en la que se asume como natural la existencia de dos partes con intereses contrapuestos. También es frecuente que “suavice” el cometido que le ha confiado la dirección y rebaje su nivel de exigencia, llegando a acuerdos de compromiso, con cesiones por ambas partes.

3.   El directivo plantea con claridad objetivos exigentes y precisos a sus colaboradores, les ayuda a alcanzarlos, se ocupa activamente de su desarrollo personal y profesional, deja que sean ellos quienes logren los éxitos, y lo reconoce. De ese modo consigue que sus colaboradores hagan suyos libremente los logros que a él le ha encomendado la empresa, y que impliquen en ellos sus mejores cualidades. Es un buen nivel de liderazgo, incluso excelente cuando los directivos son de un nivel intermedio.

4.   El directivo se sitúa en el ámbito del desafío, del riesgo, de la superación y de la ambición, que constituyen la esencia de la empresa cuyo proyecto está orientado al valor:

a.   Define los grandes desafíos de la empresa y deja que sean sus colaboradores quienes, a partir de ellos, se planten sus propios retos y objetivos concretos.

b.   Induce -y ayuda- a sus colaboradores a asumir riesgos y a tomar decisiones difíciles bajo su propia responsabilidad.

c.   En ese contexto de ambición y riesgo, inspira confianza, elimina incertidumbres y temores, y resuelve los conflictos desde la perspectiva de los retos a los que se enfrenta la empresa.                          

d.   La envergadura de los desafíos propuestos induce a los colaboradores a desarrollar al máximo todas sus capacidades, a adoptar un nivel de compromiso muy alto, a alcanzar metas que antes ni siquiera imaginaban, y a desarrollar su propio liderazgo.

Este último es el nivel de excelencia en el liderazgo exigible a los responsables máximos de la empresa. Los consejeros y los directivos principales que no se sitúan en él no están a la altura de lo que la sociedad necesita de ellos como generadores de riqueza. Y las empresas dirigidas por ellos están condenadas a la mediocridad.

Pensamiento 31. Sobre consejeros y directivos, 7. Quinto mandamiento. Desarrollarás un liderazgo que ofrezca horizontes amplios y desafíos exigentes de superación personal, primera parte, la clave del liderazgo.

Dividiré la explicación de este mandamiento en dos partes porque quiero destacar un aspecto clave del liderazgo habitualmente ignorado y sin embargo su clave principal. Dado que es un aspecto conceptual, prefiero dejarlo como objeto de reflexión antes de pasar a aspectos más “tangibles”. Lo mismo haré en el noveno mandamiento, referido a la retribución.

La esencia formal del liderazgo, lo que distingue formalmente el trabajo específico del líder del de quien no lo es, por ejemplo del de un técnico, es el modo en que estructura su trabajo. El técnico 1º hace un diagnóstico de su situación, 2º se plantea un objetivo, 3º define acciones para lograrlo, 4º las lleva a cabo, y 5º controla el resultado. El líder en cambio, después del segundo paso, reconduce el proceso e introduce un factor nuevo: las personas a las que lidera. Respecto a ellas se plantea un nuevo objetivo que para él pasará a ser prioritario: conseguir que ellas comprometan sus conocimientos, cualidades y energía en el objetivo del segundo paso. Ya no será él el que realice las acciones para alcanzarlo (cuarto paso), sino los liderados por él. La esencia del liderazgo consiste en cambiar de registro y hacer del comportamiento de los liderados el objetivo y referencia principal del propio trabajo.

Cuando a una persona se le confía la responsabilidad de alcanzar objetivos importantes para la empresa, pero no como técnico sino como directivo con colaboradores a los que liderar, se encuentra en una situación de tensión: tiene que conseguir los objetivos de la empresa -cometido encomendado por su dirección y medido habitualmente en términos económicos-, pero tiene que hacerlo a través de los demás.

Aquí aparece la verdadera piedra de toque del liderazgo, lo que define el nivel de excelencia del directivo: para conseguir la involucración de sus colaboradores con sus mejores cualidades, debe respetar su libre voluntad, algo muchas veces ignorado. Conseguir los objetivos no sólo “a través de otros”, sino logrando la implicación de la voluntad libre de éstos. A profundizar en ello dedicaré el pensamiento siguiente.

Hola. Esta semana el pensamiento lo pones tú.

Te invito a responder a un cuestionario con el que pretendo calibrar el valor de mis pensamientos.

Te ruego que lo cumplimentes.

Para facilitarme las cosas, por favor, envíame tu respuesta a la dirección <javieruriz@hotmail.es>.

Muchas gracias. Te informaré de los resultados.

CUESTIONARIO “PENSAMIENTOS MÁS ALLÁ DEL REBAÑO”

Son seis preguntas. Gracias de antemano por contestar.  En las cuatro primeras preguntas, por favor responde colocando una X -o el número correspondiente- en el lugar de cada continuo donde se sitúe tu opinión. En las dos últimas preguntas, sigue la instrucción específica.

1. Interés por recibir los pensamientos

No me dicen nada. Ningún interés              Lectura agradable sin más                  Los leo con gran interés

0________________________________5_______________________________10

2. Innovación conceptual

 No aportan nada nuevo                     Son diferentes de lo habitual, interesantes      Definen un nuevo paradigma

0________________________________5_______________________________10

3.  Utilidad

Nada útiles para mí                                    Me hacen reflexionar      Ojalá las empresas  funcionasen con ellos

0________________________________5_______________________________10

4. Aplicabilidad

 Son utópicos. El capitalismo no cambiará           Tal vez con gran esfuerzo.                  Marcan la tendencia del futuro

0________________________________5_______________________________10

5.   Posibles vías de difusión/aplicación

Por favor, señala entre 1 y 10 el grado de pertinencia de cada vía que propongo y la acogida o interés que crees que tendrán mis pensamientos en ellas.

Vías de difusión/aplicación	Pertinencia	Acogida/interés
Universidad
Escuelas de negocios
Otros centros de formación
Consultores
Directores de empresa
Directores de RRHH
Políticos
Prensa y medios
Otros ¿Cuáles?

Y si se te ocurre algún modo de ayudarme para que yo pueda acceder a responsables de estas vías, dímelo, por favor, aquí mismo.

6.      Críticas, sugerencias…

Escribe por favor las ideas que te han venido a la mente y no encuentran cauce en el cuestionario.

Muchas gracias por dedicarme tu tiempo.

Te daré feed-back sobre las respuestas que reciba.

Un saludo.

Javier Uriz

Pensamiento 30. Sobre consejeros y directivos, 6. Cuarto mandamiento. Estructurarás un modelo de organización que conozca, reconozca y canalice las mejores aspiraciones, cualidades y energías de las personas.

La afirmación frecuente de que las personas son lo más importante de la empresa, aparte de un lugar común políticamente correcto pero vacío de contenido, es una verdad. Pero verdad a medias. Lo más importante son las personas, cierto a pesar de tópico vacío, pero integradas en un modelo organizativo. Y éste cuenta mucho. Tiene como misión coordinar las cualidades y energía de los empleados y canalizarlos hacia los objetivos de la empresa.

Hay estructuras organizativas capaces de sacar lo mejor de cada uno y de encauzarlo hacia los objetivos de la empresa, mientras que otras mantienen ociosas las mejores cualidades y energías, o incluso las vuelven en contra de sus objetivos. Las primeras son capaces de lograr resultados importantes con personas “normales”, mientras que las segundas, incluso disponiendo de empleados con cualidades extraordinarias, nunca pasarán de la mediocridad.

En la literatura sobre la dirección existe prácticamente unanimidad respecto a que las organizaciones planas y basadas en equipos son más eficientes que las verticales y jerarquizadas: aprovechan mejor, se asegura, la energía y capacidades de las personas.

La realidad práctica corrobora ese convencimiento, pero sólo parcialmente: los conceptos de equipo y de organización plana (la moda es denominarla “lean”, que en inglés tiene más credibilidad para quien carece de pensamiento propio) se han devaluado porque muchas direcciones se quedan en lo puramente formal y dejan de lado lo esencial.

Para que una persona implique sus mejores capacidades y energías en el logro de los objetivos de la empresa son necesarias cuatro condiciones:

1.   Que las responsabilidades que se le encomiendan estén a la altura de sus aspiraciones y de sus cualidades, sobre todo de las más especiales. Concretamente a la altura:

a.   De sus conocimientos.

b.   De su capacidad:

                                         i.    Para decidir

                                        ii.    Para relacionarse/liderar

                                       iii.    Para innovar.

Cualidades todas ellas que deben ser conocidas, medidas y gestionadas: séptimo mandamiento.

2.   Que los desafíos y objetivos de la empresa sean tales que induzcan a la persona a hacer de ellos sus propios desafíos.

3.   Que la persona, para alcanzar las metas, disponga de márgenes de libertad subjetivamente satisfactorios.

4.   Que los comportamientos de la organización y de sus directivos le transmitan el mensaje de que “es alguien” en ella y que contribuye activamente a su éxito: mandamientos quinto, sexto y séptimo.

En estas cuatro condiciones radica la esencia de la motivación humana. Conseguirlas es lo que marca la excelencia de los directivos en este mandamiento. Si falla una, es muy difícil que se produzca la canalización de los conocimientos, energía y cualidades de los empleados hacia los objetivos de la empresa: aquellos quedarán ociosos y el logro de éstos resultará más costoso, por mucho que se hable de equipo y de “lean organization”.

En consecuencia, las cuatro condiciones señaladas deberían ser los criterios principales a la hora de diseñar la estructura organizativa de toda empresa. La excelencia de los directivos consiste en hacerlo.

Pensamiento 29. Sobre consejeros y directivos, 5. Tercer mandamiento. Definirás e implantarás un proyecto de empresa ambicioso y orientado al valor.

El proyecto es el elemento clave de la empresa. No siempre está explicitado y no siempre el que se declara es el proyecto real, pero siempre existe. Define la esencia misma de la empresa, su razón de ser, su voluntad de logro. Es más importante que el capital.

El proyecto puede estar orientado al valor o al beneficio.

-      Cuando está orientado al valor, la empresa se define como un desafío y aspira a dejar su impronta en el mundo: a “ser alguien” en él, a conseguir logros en los que verse reflejada, a transformar sus entornos de acuerdo con su propósito básico como empresa, y a crear valor para sus clientes, empleados, accionistas y sociedad. Acepta como algo natural el riesgo y la incertidumbre, y apuesta por la innovación. El beneficio es el resultado de todo ello, como ha quedado claro en el primer mandamiento.

-      Cuando el proyecto está orientado al beneficio, la empresa se define principalmente como un centro de resultados financieros y su aspiración es extraer de su entorno el máximo valor económico. Es reacia al riesgo, opta por soluciones ya probadas en las que la expectativa de retorno económico sea más bien segura, y evita las opciones novedosas. Pone el beneficio del accionista por encima del valor para los otros tres entornos.

Las empresas con proyecto orientado al valor resultan especialmente atractivas para las personas más capacitadas e inquietas: su desafío de impactar sobre el entorno y cambiarlo, de explorar realidades nuevas o desconocidas, y de optar por la innovación, el riesgo y la incertidumbre, sintoniza con las aspiraciones íntimas de estos empleados, los predispone a comprometerse con ellas, y les ofrece una amplia y diversificada cancha en la que hacer realidad sus ambiciones y desarrollar sus capacidades. El solo hecho de sentirse parte de un proyecto de estas características genera en muchos de ellos una fuerte emoción, despierta sus energías e induce el deseo de implicarlas en ese desafío, lo que desemboca en niveles altos de aportación de valor.

Por el contrario, el proyecto orientado principalmente al beneficio ofrece muchas menos posibilidades de que las personas encuentren en sus objetivos un material sobre el que poder plantearse sus propios desafíos, por dos razones: a) porque los retos del proyecto son más estrechos y unidireccionales, y b) porque sintoniza peor con las aspiraciones personales de los empleados: tal vez sea un problema mío, pero yo no conozco a muchas personas en las que el enriquecimiento del accionista provoque un entusiasmo indescriptible, les haga temblar de emoción, y les despierte un deseo irrefrenable de esforzarse hasta el límite de sus fuerzas o incluso de superarlo.

Cuando los entornos son realmente competitivos y dinámicos, los resultados económicos del proyecto orientado al valor suelen ser mejores y más sostenidos. En entornos estables y controlados artificialmente, el proyecto orientado al beneficio puede ser exitoso.

La definición del proyecto de empresa es la gran aportación de valor -o el gran incumplimiento- de los empresarios y consejeros. Son excelentes los que diseñan e implantan un proyecto de empresa ambicioso orientado al valor. 

Pensamiento 28. Sobre consejeros y directivos, 4. Segundo mandamiento. En la búsqueda de la competitividad y de los resultados darás prioridad al numerador (creación) sobre el denominador (coste).

Es un principio vinculado a la esencia misma de la empresa: ésta es dinamismo, desafío, creación de riqueza, innovación, riesgo, y su vía natural y específica de buscar su competitividad es hacer más, mejor, antes, más rápido, con más iniciativa e imaginación, de otra manera… que los demás. Ello supone trabajar sobre todo el numerador, la creación de riqueza, por encima del coste.

Reducir costes, por sí mismo, no siempre conduce a un incremento de la riqueza producida ni del beneficio logrado. Hay ahorros que cuestan carísimos.

Es evidente que la empresa tiene que controlar sus costes, lo contrario sería el suicidio. Más aún, una parte de su creatividad tiene que orientarse a ofrecer al cliente un producto o servicio menos costoso. Es imprescindible compaginar la fuerza creadora con el control de los costes, el numerador con el denominador. La cuestión es dónde se pone el acento principal. En el equilibrio que establezcan entre estos dos términos, entre la creación de riqueza y el coste de producirla, radica la excelencia de los consejeros y los directivos. Son excelentes los que, por principio -siempre puede haber situaciones excepcionales-, logran el equilibrio dando prioridad al numerador.

Se opone a este mandamiento la mentalidad, profundamente arraigada, de “suma cero”. Conduce a razonamientos estereotipados del tipo “al ser el beneficio una relación entre ingresos y costes, hay que recortar los costes”.

Semejante pensamiento es contrario a la esencia, creadora, de la empresa. El principio de “suma cero” funciona en muchos órdenes de la vida, sobre todo con realidades materiales o tangibles, pero no es de aplicación en otros, por ejemplo en el de las ideas y el conocimiento, ni en el de la iniciativa y la creatividad, ni en el de la relación interpersonal, ni en el del entusiasmo y el compromiso, ni en el del amor y la amistad… ni en el de las oscilaciones de las cotizaciones bursátiles. Y desde luego no lo es en el de la creación de riqueza en la empresa. Veamos dos ejemplos.

-      Primero. En los “costes de personal” debe haber un equilibrio entre lo que la empresa obtiene de sus empleados y lo que les paga. Insistiré en ello en los mandamientos octavo y noveno. Cuando entienden que el coste es excesivamente alto en relación con el valor que reciben de sus empleados o con las exigencias del mercado, los directivos tienen dos opciones para restablecer el equilibrio:

o   Reducir el coste salarial. Para ello fuerzan reducciones salariales o despiden a empleados “caros” y los sustituyen por otros “baratos”, o ni siquiera los reemplazan.

o   Reconducir la situación y cambiar las cosas de modo que la aportación de los empleados pase a ser mucho mayor.

La primera es una estrategia de denominador. Pone el foco en el coste e ignora el talento y la experiencia de los despedidos. Es la más frecuente y ha sido utilizada como resorte principal para combatir la crisis. Es una aplicación perversa del principio de suma cero que marida muy bien con la mediocridad directiva.

La segunda es una estrategia de numerador. Pone el foco en el talento y en el valor. Es mucho menos frecuente que la primera y conlleva un gran nivel de autoexigencia. Es la vía a la excelencia.

-      Segundo ejemplo: la convicción de que, para incrementar el numerador, es necesario hacer inversiones (denominador), tanto más costosas cuanto mayor es el incremento que se pretende conseguir, es decir, incurrir en mayores costes. Esto no siempre es cierto y cada vez lo es menos. Los mayores saltos en la creación de riqueza vienen, con frecuencia creciente, no de inversiones, sino de la iniciativa, creatividad, conocimientos, dinamismo… de individuos y equipos cuyo coste para la empresa no varía por producir esos saltos. La diferencia entre el “valor en libros” y el “valor de mercado” de una empresa no es sino el reconocimiento de esta realidad.

Pensamiento 27. Sobre consejeros y directivos, 3. Primer mandamiento. Tu objetivo directo no es la cuenta de resultados, sino la creación de una sociedad humana que genere riqueza para sus entornos.

Como sucede con el primero de la Ley de Dios (para los desmemoriados: “amarás a Dios sobre todas las cosas”), este primer mandamiento es el más importante y de hecho, en cierto modo, los demás son una explicitación del mismo.

Como su nombre indica, la cuenta de resultados -el beneficio o la pérdida- es consecuencia -“resultado”- de acciones que han llevado a ella. Lo propio del directivo, si quiere obtener resultados, es focalizarse a las causas que los producirán.

El beneficio es valioso para la empresa porque sin él desaparecería, pero ante todo es:

-      Una -y muy importante- unidad de medida y de control, que indica hasta qué punto la empresa responde a su razón de ser, la creación de riqueza.

-      Un factor de exigencia, ya que da lugar a objetivos ambiciosos. De hecho la razón principal por la que las empresas privadas suelen ser más eficientes, eficaces y exitosas que las públicas es porque los accionistas ejercen sobre ellas una mayor exigencia de resultados.

-      Pero no es el objetivo directo -y menos la misión- de los directivos.

No debe confundirse la métrica con lo medido: el beneficio con la riqueza generada. La importante es la riqueza creada. El beneficio es la medida.

El generador de la riqueza es la empresa: la sociedad humana que se propone retos, aporta valor a sus entornos, asume riesgos, trabaja, innova… Lo que corresponde a los directivos es crear y gestionar esta sociedad, incidir en los elementos que la hacen generadora de riqueza y que irán apareciendo en los mandamientos siguientes. El beneficio -resultado- vendrá después, como consecuencia, y será la medida del éxito, pero no el éxito.

La excelencia del directivo está en focalizarse a esos elementos, gestionarlos, y construir la sociedad capaz de crear riqueza para sus entornos a través de ellos.

Pensamiento 26. Sobre consejeros y directivos, 2. Los diez mandamientos.

1.   Tu objetivo directo no es la cuenta de resultados, sino la creación de una sociedad humana que genere riqueza para sus entornos.

2.   En la búsqueda de la competitividad y de los resultados darás prioridad al numerador (creación) sobre el denominador (coste).

3.   Definirás e implantarás un proyecto de empresa ambicioso y orientado al valor.

4.   Estructurarás un modelo de organización que conozca, reconozca y canalice las mejores aspiraciones, cualidades y energías de las personas.

5.   Desarrollarás un liderazgo que ofrezca horizontes amplios y desafíos exigentes de superación personal.

6.   La comunicación -información, escucha, relación- será tu principal herramienta de trabajo como directivo.

7.   Aprovecharás y desarrollarás el capital humano que poseen tus colaboradores: es el más valioso.

8.   Gestionarás con la máxima eficiencia el presupuesto salarial de tu equipo.

9.   La retribución de cada uno de tus colaboradores será el reflejo fiel de su particular aportación de valor a la empresa.

10. No utilizarás a las personas como recurso ni como excusa.

En los pensamientos siguientes los iré describiendo uno a uno.