Pensamiento más allá del rebaño. Comentario sobre la pereza

He recibido este comentario acerca de uno de los pecados capitales, la pereza. Es una reflexión brillante, aguda y original, en una onda muy diferente de mis pensamientos. Además es breve. Por todo ello no quiero privarte del placer de saborearla. 

La remite Javier Ybarra, un gran sabio de la historia y de la política, que, además, posee una erudición insultante: vaya como ejemplo lo de Rossini de este comentario. Es autor del libro Nosotros los Ybarra, una historia económica del siglo XIX en la que el hilo conductor es su propia familia. Está preparando otro, supongo que continuación del anterior. 

Que lo disfrutes y te haga pensar.

Javier: un breve comentario sobre la pereza. Cuando hacia finales de 1.815 Rossini estaba en una cama de muchos colchones y , por lo tanto, muy alta, en casa del empresario italiano Domenico Barbaia decidió componer su Barbero de Sevilla. Cuando terminó de escribir la partitura, esta se le cayó al suelo. Su pereza original le impedía bajar a recogerla y, por otra parte, si tocaba la campanilla temía que la presencia del mayordomo interrumpiese su ingenio creador. Entonces decidió escribir otra partitura, la definitiva que todos conocemos. Qué pecado es ése que te mantiene en la cama, perezoso, pero que te activa el  espíritu creador? Saludazos

Pensamiento más allá del rebaño. Comentario inteligente.

Para retomar el pulso del envío semanal opto por adjuntar el comentario que José María Gallego (una mente brillante, en ocasiones diabólica, ya lo conocéis por otras reflexiones) ha hecho al enunciado de los pecados capitales. Espero que las confrontes con las ideas que te han sugerido tus meditaciones durante la Semana Santa. Feliz lectura.

Javier:

Como casi siempre los pecados son más interesantes que los mandamientos.

En el fondo sólo hablas de dos pecados: el miedo y la pereza. Creo que todos son una combinación de ambos. Incluso el segundo, que en realidad tiene su parte de los dos.

Son añadiría uno que para mí es el Pecado Capital: la estupidez. Para mi es el que no tiene perdón de Dios. Incluso podría ser que  nuestro Dios perdonara demasiado. Me gusta más el de los budistas o el de los taoístas. Incluso Allah. Aunque en realidad la estupidez es una combinación del miedo y la pereza. Una combinación terriblemente destructiva.

O sea que al final puede que sólo haya 2 pecados. Y no sólo para los directivos.

Yendo algo más lejos, la pereza es un cierto tipo de miedo, no?

 José Maria

Pensamiento más allá del rebaño. Vacaciones.
Aunque lo nuestro en estos días es el recogimiento y la reflexión seria tanto sobre la realidad que nos rodea como sobre los misterios religiosos que, no lo olvidemos, son el pilar principal de nuestra civilización, sé que todos estamos sometidos a tensiones y compromisos familiares y sociales.

Por eso, y sin que deba ser interpretado como una cesión a la ola de dispersión y frivolidad en la que estamos sumidos, esta semana prefiero no lanzar un nuevo pensamiento y dejar las mentes libres para reflexiones más trascendentes o para atender a los mencionados compromisos.

Hasta  la semana que viene.

Javier Uriz

Pensamiento 45 Sobre consejeros y directivos, 16. Introducción a los pecados capitales.

En los pensamientos anteriores he expuesto en forma de diez mandamientos los principales comportamientos de consejeros y directivos que marcan la línea divisoria entre el éxito y el fracaso de las empresas que dirigen. Ahora expondré, en forma de siete “pecados capitales”, algunas características personales que, según mi experiencia, conducen a la mediocridad a directivos y consejeros -y consiguientemente a sus empresas- y los alejan de la excelencia. Y por contraposición, señalaré las siete virtudes que harán de ellos los líderes que necesita la sociedad.

Mientras que los diez mandamientos se sitúan en el ámbito de la acción, los pecados capitales pertenecen al del ser y desde él condicionan el hacer.

Como ya he señalado, el término “pecados capitales”, igual que el de mandamientos, proviene de nuestra cultura cristiana, origen principal de nuestra civilización occidental. Se denominan capitales no porque sean los pecados más graves, sino porque predisponen a cometer otros. Los aprendimos en el catecismo, pero los recordaré para los flacos de memoria: soberbia, avaricia, lujuria, ira, gula, envidia y pereza.

Califico de “capitales” a los “pecados” que voy a exponer a continuación porque, igual que los del catecismo, predisponen a los consejeros y directivos a no seguir la senda de la virtud marcada por los diez mandamientos. Son:

1.   El miedo al otro.

2.   El posicionamiento del lado del capital.

3.   La falta de ambición.

4.   La pereza intelectual y el conformismo respecto al statu quo.

5.   La instalación en la empresa.

6.   No pasar de técnico a directivo.

7.   Ser apóstol del cambio… en los otros.

En realidad son debilidades presentes en la mayoría de las personas (el segundo pecado es una excepción sólo aparente) y es frecuente considerarlas parte de la “naturaleza humana”. Pero cuando están presentes en los directivos, dejan de ser simples debilidades humanas y se convierten en auténticos “pecados”- Porque, como he señalado en el pensamiento 24, el nivel humano que su responsabilidad exige a los directivos es superior al del resto de la población.

Es indudable que hay muchas otras debilidades que forman parte de lo que se llama la naturaleza humana. Pero mi experiencia me dice que, tratándose de los directivos, estas siete son especialmente importantes -capitales- por sus importantes consecuencias para la empresa. Las iré describiendo una a una en los pensamientos siguientes.

Pensamiento 44. Sobre consejeros y directivos, 15. Pequeña síntesis de los diez mandamientos.

Después de la explicación de cada uno de ellos en pensamientos anteriores, recordémoslos en un solo golpe de vista:

1.   Tu objetivo directo no es la cuenta de resultados, sino la creación de una sociedad humana que genere riqueza para sus entornos.

2.   En la búsqueda de la competitividad y de los resultados darás prioridad al numerador (creación) sobre el denominador (coste).

3.   Definirás e implantarás un proyecto de empresa ambicioso y orientado al valor.

4.   Estructurarás un modelo de organización que conozca, reconozca y canalice las mejores aspiraciones, cualidades y energías de las personas.

5.   Desarrollarás un liderazgo que ofrezca horizontes amplios y desafíos exigentes de superación personal.

6.   La comunicación -información, escucha, relación- será tu principal herramienta de trabajo como directivo.

7.   Aprovecharás y desarrollarás el capital humano que poseen tus colaboradores: es el más valioso.

8.   Gestionarás con la máxima eficiencia el presupuesto salarial de tu equipo.

9.   La retribución de cada uno de tus colaboradores será el reflejo fiel de su particular aportación de valor a la empresa.

10. No utilizarás a las personas como recurso ni como excusa.

Los dos primeros son los dos grandes principios que definen la excelencia directiva. Sobre ellos se asientan los demás.

Los mandamientos 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10 son en cierto modo la explicitación de los dos primeros, su concreción en la realidad humana de la empresa.

El tercero es una condición necesaria para que los 4-10 puedan cumplirse de manera satisfactoria y tiene una peculiaridad. Mientras que los otros nueve son de aplicación universal, a todos los directivos sea cual sea si nivel, el tercero es privativo del empresario o del consejo de administración. A él es a quien corresponde definir el proyecto de empresa. Si éste es ambicioso y orientado al valor (recuerda su explicación en el pensamiento 29), los directivos podrán ser excelentes. Si el proyecto es raquítico y no mira más que al beneficio, la excelencia directiva es imposible.

Los directivos -y también los empleados- que aspiran a la excelencia y se encuentran con un proyecto orientado al valor pueden considerarse seres afortunados: tendrán la inmensa oportunidad de “ser alguien” en la empresa, de probar su valía, de hacer realidad muchos de sus mejores sueños.

Por el contrario aquellos que trabajan en una empresa cuyo proyecto es poco ambicioso u orientado al beneficio, se enfrentan a una circunstancia mucho más difícil y sustancialmente tienen cuatro opciones:

-      Intentar influir en el consejo o en el empresario para que plantee un proyecto de empresa ambicioso y orientado al valor. Es una opción difícil, que exige una gran fuerza de carácter y firmes convicciones. Quien opte por ella probablemente acabará siendo un gran líder.

-      Abandonar la empresa. Conlleva un empobrecimiento humano de la empresa y una merma de su capacidad de crear riqueza y beneficios. Con frecuencia es la opción más inteligente y casi siempre la más pragmática.

-      Acomodarse, olvidar sus aspiraciones y transformarse en seres mediocres. Entonces también la empresa se convierte en mediocre y pierde capacidad competitiva.

-      Mantener una disociación mental y afectiva entre sus aspiraciones y las posibilidades que les ofrece la empresa. Quienes opten por ella probablemente se convertirán en amargados por no poder ser lo que desean. Es difícilmente imaginable que este tipo de directivos haga a las empresas especialmente competitivas.

Pensamiento 43. Sobre consejeros y directivos, 14. Décimo mandamiento. No utilizarás a las personas como recurso ni como excusa.

Utilizar a las personas como recurso o como excusa son dos graves errores profundamente enraizados en el hacer y en el pensar íntimo de la mayoría de directivos, aunque lo políticamente correcto sea decir lo contrario.

1º. La persona no es recurso.

El recurso humano no son las personas. Lo son las capacidades, actitudes y conocimientos que los empleados poseen y ponen a disposición de la empresa, con los que le aportan el valor por el que ésta les paga, y gracias a los cuales la empresa es capaz de generar riqueza para sus entornos.

El empleado tiene una triple posición en la empresa:

-      Es el propietario de las capacidades y conocimientos que configuran el capital humano, hoy más importante -y más caro- que el financiero.

-      Es el sujeto agente principal de la generación de la riqueza que produce la empresa, gracias al valor que le aporta.

-      En contrapartida, es destinatario de un doble valor que recibe de la empresa:

o   El económico, vía la retribución.

o   El personal: gracias a su trabajo, “es alguien”, consigue logros, desarrolla sus capacidades, es valorado y “vale más”.

Esta triple condición del empleado, que no poseen ni los clientes ni los accionistas ni la sociedad en general, hace que reducirlo a la condición de recurso sea un insulto a la inteligencia. Por no hablar de su condición de “persona humana” con su dignidad intrínseca, tema en el que no entran estos pensamientos.

2º. La persona no debe ser excusa

Señalaré dos ocasiones (hay más) en que la persona es utilizada como excusa con la que tapar el déficit directivo.

-      Cuando decimos que la aportación de algunos empleados es inferior a la que podría/debería ser, pensamos con frecuencia en falta de interés, de “motivación” o de compromiso. De hecho, una buena parte de las políticas de RRHH se basan en esta errónea convicción.

Éste es un punto en el que, según mi larga experiencia, se cumple el principio de Pareto: una escasa aportación de valor es imputable al propio empleado en un 20 %.  El 80 % restante es atribuible a la organización en la que trabaja: el empleado no aporta más valor porque no encuentra en ella, objetiva o subjetivamente, la oportunidad de aportarlo. Y conseguir que la encuentre es responsabilidad de los directivos, recuérdese el cuarto mandamiento.

-      Es también frecuente señalar a los sindicatos, a su inmovilismo anclado en posiciones obsoletas, y a sus intereses divergentes de los de la empresa, como origen de muchos de los males y como razón para no abordar determinados problemas o proyectos.

Es probable que los representantes sociales se comporten como dicen los directivos, pero no lo es menos que los sindicatos son el reflejo de la dirección: si son así, es como consecuencia de actuaciones y dejaciones de los directivos, de los actuales o de los anteriores. Escudarse en los sindicatos es una gran excusa para tapar la propia falta de coraje.

La excelencia del directivo consiste en considerar y tratar a los empleados, incluidos los sindicalistas, como personas con la triple condición expuesta al principio de este pensamiento, y en asumir, en su mente y en sus comportamientos, que él es el responsable principal de lo que hagan y del valor que aporten o que dejen de aportar los empleados, incluidos los sindicalistas.

Pensamiento 42. Sobre consejeros y directivos, 13. Noveno mandamiento. La retribución de cada uno de tus colaboradores será el reflejo fiel de su particular aportación de valor a la empresa, segunda parte

En este pensamiento señalaré algunos criterios sustitutivos a los que es frecuente recurrir para justificar la realidad salarial en ausencia de la única justificación conceptualmente válida, el valor aportado por cada persona. Apuntaré tres ampliamente aceptados:

-      Primer criterio sustitutivo: la convicción casi universal de que la retribución adecuada es la que marca el convenio. Es una idea muy cómoda para los directivos: les permite eludir la responsabilidad de conocer y gestionar la aportación de cada empleado y confrontarla con su retribución. La sustituyen por la supuesta legitimidad del “acuerdo entre las partes”, que con frecuencia tiene poco o nada que ver con el valor aportado por cada uno. La realidad es que, al asignar retribuciones iguales a personas con aportaciones dispares, la mayoría de los convenios aceptan la injusticia como base de la relación salarial.

Además, en las negociaciones, cada parte suele tener como meta obtener el máximo beneficio, y se sitúan mucho más en el terreno de la argucia, el regateo, la transacción y la presión que en el de la búsqueda de la justicia o la equidad. Todo lo cual queda muy lejos de la dignidad del trabajo y del trabajador, y no es la mejor base para inducir el compromiso ni para cimentar unas relaciones de confianza mutua.

-      Segundo criterio sustitutivo: el coste mínimo. Al ser la retribución un coste muy importante, los directivos se sienten en el deber de reducirlo al máximo para asegurar la sostenibilidad de la empresa. Es lo que se ha hecho mayoritariamente para salir de la crisis, un grave error que acaba ocasionando problemas a la empresa por más que el mercado de acciones lo aplauda. Los recortes salariales son una solución de denominador y no marcan el camino a la excelencia. Son más bien una solución fácil, prepotente, de corto plazo, y con frecuencia cobarde, porque raras veces se aplica a toda la población, y menos a los responsables principales de los problemas de la empresa: sólo a las partes más débiles o menos protegidas de la misma.

-      Tercer criterio sustitutivo: la retribución debe ser “digna” y tener como referencia la dignidad humana. Es un error de concepto. La dignidad no consiste en que una persona sea pagada por encima de lo que aporta, es decir por lo que no hace. Eso se parece más a la limosna y puede conducir a la injusticia y a parasitar de los que sí aportan alto valor.

El lugar específico donde se debe hacer valer la dignidad no es la relación salarial, sino antes, en la asignación de responsabilidades. Respetar la dignidad humana es a) confiar a la persona tareas o responsabilidades a la altura de lo que ella es capaz de hacer, y b) desarrollarla para que su capacidad de aportación sea superior y se le puedan confiar otras mayores. Entonces y sólo entonces será acreedora a una retribución importante. El atentado contra la dignidad no es que se le pague poco, sino que se le confíen responsabilidades por debajo de sus capacidades. La escasa retribución es la justa consecuencia.

Pensamiento 41. Sobre consejeros y directivos, 12. Noveno mandamiento. La retribución de cada uno de tus colaboradores será el reflejo fiel de su particular aportación de valor a la empresa, primera parte.

Este mandamiento está relacionado con el anterior. Lo expondré en dos pensamientos: en el primero profundizaré en el concepto mismo de la retribución y en el segundo me referiré a ciertos criterios universalmente -o casi- aceptados que no se tienen de pie.

1º. Sobre el concepto. La retribución está en la esencia de la relación laboral. Con frecuencia es la razón principal por la que las personas se incorporan a la empresa.

Para que la empresa sea sostenible y la persona se sienta debidamente tratada, debe haber una correspondencia individual entre el valor aportado por cada trabajador y la retribución percibida por él: ésta debe ser el reflejo de aquél.  Esa correspondencia es la concreción, en el contexto del intercambio de trabajo por dinero, de conceptos como justicia o equidad, lo que en términos clásicos se conoce como justicia conmutativa, la propia de los intercambios. Cualquier quebranto de la misma genera sensación de injusticia, quejas y agravios comparativos, y acaba perjudicando a la empresa. Y al empleado.

Lo que en principio paga la empresa en la relación salarial no es el trabajo en sí, ni el esfuerzo necesario, ni los conocimientos que posee el trabajador, sino lo que de valioso para ella recibe de él: el valor que le aporta. Un brillante ingeniero haciendo fotocopias aporta el valor de hacer fotocopias y por eso deberá ser pagado, no por los estudios que posee o por lo que le ha costado formarse.

Es cierto que existen conceptos y factores complementarios que deben tenerse en cuenta, como la justicia distributiva y el valor que el mercado atribuye a los diferentes puestos de trabajo, pero lo esencial, el criterio fundamental a la hora de pagar, debe ser la correspondencia entre valor aportado y retribución percibida.

La responsabilidad primordial de los empresarios, consejeros y directivos no es pagar mucho, o poco, sino crear y gestionar empresas en las que cada empleado pueda hacer una gran aportación de valor. Y que sus retribuciones sean acordes con ella. Ésa es la excelencia en este mandamiento.

Hay una condición previa para esta excelencia: un conocimiento fiable de cuál y cuánto es el valor que cada individuo aporta a la empresa. Mientras esta cuestión no esté resuelta satisfactoriamente -y no lo está en prácticamente ninguna empresa de nuestro entorno- el intercambio de trabajo por dinero, punto clave de la relación laboral, estará manco y el concepto de gestión pertenecerá al reino de la fantasía. Ya en el mandamiento anterior apareció este punto como condición para la excelencia en la gestión de la principal partida presupuestaria de la mayoría de las empresas. Ahora vuelve a aparecer como esencial para que pueda haber un mínimo de justicia en el intercambio individual de valor entre la empresa y el empleado. A pesar de ello, la inmensa mayoría -o la práctica totalidad- de los responsables parecen alérgicos a conocer y medir cuál es el valor que cada persona aporta a la empresa y prefieren mantener el punto clave de la relación laboral en el ámbito de lo difuso e impreciso, aferrándose a criterios inconsistentes intelectualmente pero más cómodos para ellos. 

Pensamiento 40. Sobre consejeros y directivos, 11. Octavo mandamiento. Gestionarás con la máxima eficiencia el presupuesto salarial de tu equipo.

Cuando la responsabilidad que se confía a las personas no está a la altura de las capacidades de los empleados, nos encontramos ante un despilfarro humano que devalúa a la persona, como hemos visto en el mandamiento anterior. Pero si al mismo tiempo, forzados por la presión sindical o social, los directivos acaban pagando unos salarios que valen más que lo que aportan los empleados con su trabajo, nos encontramos ante un despilfarro económico que puede alcanzar enormes dimensiones: la salarial es una de las partidas presupuestarias más importantes en la mayoría de las empresas y, según investigación propia hecha en 2010,publicada en numerosos lugares y nunca cuestionada, el valor que la empresa recibía de sus empleados era entonces, por término medio, sólo un 65 % de lo que pagaba en concepto de retribución. Es decir que el 35 % de la partida salarial no estaba justificado.

Una tal falta de correspondencia entre valor obtenido y coste incurrido es inconcebible en ningún otro ámbito empresarial, y todo directivo que gestionara sus presupuestos con tal ineficiencia tendría los días contados en cualquier empresa. Excepto en la partida salarial, la más importante en la mayoría de ellas. Es uno de los sinsentidos más flagrantes de nuestras empresas.

Semejante despilfarro, contrariamente a lo que podría concluir un análisis superficial, no beneficia a los empleados. Cobrar más de lo que aportan los convierten en “caros” y por lo tanto en menos valiosos económicamente, lo que hace pender sobre ellos la amenaza de ser sustituidos por otros más equilibrados en la relación valor aportado/coste.

El grave problema que se suscita en este mandamiento es que los directivos conocen con precisión su coste salarial, pero ignoran qué reciben a cambio: desconocen a) en qué consiste el valor que obtiene la empresa de cada empleado, b) su magnitud -imposible medir lo que no se ha definido-, y c) su valor económico. A partir de allí una gestión digna de ese nombre es imposible. Conocer con datos fiables qué y cuánto recibe la empresa por una de sus partidas presupuestarias más importantes, la salarial, es el primer paso hacia la excelencia.

Una vez conocido y medido el valor recibido, es posible hacer una gestión en sentido estricto de la partida salarial: plantearse objetivos como por ejemplo conseguir más valor por el mismo o parecido coste, planificar acciones, medir y controlar resultados, calcular los riesgos de pérdida o ganancia de valor asociados a variaciones salariales…

Será excelente el directivo que logre realizar satisfactoriamente esta gestión. Porque la gestión eficiente del presupuesto salarial de cada equipo es responsabilidad del directivo correspondiente, no de RRHH: la misión de éste es de liderazgo para que sus colegas cumplan con su responsabilidad.

Pensamiento 39. Sobre los resultados de las elecciones, perspectiva psicológica. Cuarta parte.

Conclusión del razonamiento sobre las causas por las que una persona, en la intimidad de su fuero interno, decide dar su voto a una opción o a otra.

Visto lo expuesto en los Pensamientos anteriores, el verdadero problema no es la existencia de opciones racionalmente impresentables que insultan a la inteligencia. Tampoco lo es que muchos -cada vez más- voten a esas opciones. El problema de fondo radica a) en los comportamientos objetivos de políticos y empresarios y b) en los desequilibrios que afectan a los mecanismos psicológicos desde los que se construye la percepción subjetiva del mundo que nos rodea: el predominio absoluto de lo emocional y la insoportable levedad del pensamiento que provoca esta sociedad.

No conducirá a grandes resultados cargar las tintas sobre las inconsistencias personales y de “pensamiento” de esas opciones y de sus líderes: eso pertenece al ámbito de la pura racionalidad. Si estas opciones surgen con fuerza y muchos les votan es porque existe una realidad social, objetiva y subjetiva, de la que son consecuencia natural. O cambia ésta o los esfuerzos por cambiar el sentido del voto serán vanos.

Es necesario ir al fondo de las cosas y a la raíz de los problemas. Es necesario cambiar a) la realidad social objetiva en la que estas opciones surgen como las plantas en tierra fértil, y b) los condicionantes que determinan la existencia de una percepción sesgada, por emocional y subjetiva, que de esa realidad y de los mensajes que reciben tienen muchas personas.

Por ello la cuestión pertinente no es “cómo conseguir que muchos de los que han votado a opciones inconsistentes racionalmente reconsideren su voto y retornen a posiciones objetivamente más convenientes para el país”. Eso pertenece al ámbito de las consecuencias, no de lo esencial. La cuestión inteligente es “cómo cambiar la realidad objetiva descrita y cómo dar mayor peso al pensamiento racional y crítico”. Y ésas son responsabilidades específicas de quienes dirigen la sociedad. Sólo si las asumen se revertirá el sentido del voto.

Se dirá que es una tarea de largo plazo cuando el problema se sitúa en el corto. Es innegable. Pero si, como es costumbre inveterada, se aprovecha la premura de tiempo para quedarse en el parche y no atacar los problemas de fondo, resultará cada vez más inminente la fecha en que estas opciones racionalmente impresentables se convertirán en mayoritarias.

Pensamiento 38. Sobre los resultados de las elecciones, perspectiva psicológica. Tercera parte.

Tercera razón por la que una persona, en la intimidad de su fuero interno, decide dar su voto a una opción o a otra: La ignorancia y ninguneo a que se ve sometida una parte importante de la población. Señalaré dos ámbitos en que esto sucede:

-         Primer ámbito: el de lo laboral: El “rearme moral” de la patronal durante la crisis y la utilización abusiva que ha hecho de la reforma laboral -objetivamente necesaria sin la menor duda- potenciando el autoritarismo y el “es lo que hay, o lo tomas o lo dejas”, ha conducido a la reducción salarial, a la precarización de las condiciones de trabajo,  al empobrecimiento del país frente al enriquecimiento de una minoría, a que se confíen a unos empleados sobrecapacitados unas responsabilidades muy por debajo de su formación y de sus aspiraciones, a inducir a muchos de los mejores a abandonar el país que ingenuamente consideraban el suyo… Se ha hecho caer sobre los trabajadores las consecuencias de una crisis de la que apenas son responsables.

Todo ello ha tenido consecuencias no sólo económicas, sino también, y sobre todo, psicológicas. Las personas así tratadas se ven impotentes para perseguir sus sueños, sienten que “no son nadie”, que se dispone de ellas como de los kleenex, que su dignidad no cuenta…: se sienten heridas en lo profundo de su ser íntimo, y esas heridas marcan. En ese contexto la racionalidad pasa todavía más a segundo (o tercer, o cuarto…) plano y la emocionalidad se impone sobre ella.

Es cierto que todo esto sucede en el ámbito de lo laboral, no en el de lo político. Pero la realidad es que ambos están conectados al menos de tres maneras:

A.   Una parte muy importante de la realidad social  se sitúa en el ámbito no de la política stricto sensu, sino en el de la empresa. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en el trabajo -quienes lo tienen- y en la añoranza del mismo quienes carecen de él. Es en este ámbito donde principalmente se sienten ninguneadas o reconocidas, donde realizan sus aspiraciones o las ven frustradas, donde se sienten realizadas o castradas en lo más íntimo, donde “son alguien” o “no son nadie”. En lo laboral es donde principalmente se configura el filtro con el que mirarán y desde el que entenderán el resto de la realidad en la que viven. Y el mensaje acerca de ellas mismas que encuentran en ese ámbito es uno de los principales componentes de su motivación para votar a una opción o a otra.

B.   Las personas ninguneadas en lo laboral perciben, con la capacidad crítica y analítica propia del “pensamiento twit”, que su dignidad ha sido ignorada o incluso pisoteada desde un stablishment en el que colocan, juntas y revueltas, a lo que llaman “la patronal” y “la derecha”, sin apenas distinguir entre ellas. Entonces, como ya señalé en otro pensamiento, dan una patada a ese stablishment difuso y lejano para ellas en el culo de los políticos, que es el que tienen a mano.

C.  La reforma laboral la implantaron los políticos y demagógicamente la critican los políticos, utilizándola como arma arrojadiza y atribuyendo a los del otro bando la responsabilidad sobre actuaciones realizadas por directivos y empresarios mediocres.

-         Segundo ámbito: el espectáculo que, desde hace muchos años, están dando quienes nos gobiernan, con incumplimientos, corrupciones, estupideces y abusos de posición, intrigas palaciegas, ninguneo  de los ciudadanos e insultos a su inteligencia… Todo eso provoca un rechazo hacia ellos. Una mayoría de votantes entienden que el modo  de actuar de esos políticos es diferente al suyo; que no son “de los nuestros” sino que pertenecen a otra tribu o casta; que gozan, a costa de ellos, de privilegios inmerecidos… Eso predispone a muchas personas, incluso muy inteligentes, a abrirse a partidos cuyo mensaje central es “que no gobiernen esos. Nosotros lo haremos diferente”. Por supuesto sin especificar cómo ni profundizar en la naturaleza de la diferencia: sin un contenido racional aceptable.

-         En consecuencia, muchas personas, incluso muy formadas, quedan predispuestas a escuchar y seguir a quien denuncia estas situaciones y les promete reintegrarles la dignidad mancillada, por aberrantes que sean sus propuestas: cuando la intimidad está herida, todo lo demás apenas cuenta y las posibles consecuencias son subjetivamente irrelevantes.

Segunda razón por la que una persona, en la intimidad de su fuero interno, decide dar su voto a una opción o a otra: El pensamiento “twit”. 

La evolución reciente está llevando a la juventud -y también a muchos talluditos- a razonamientos que caben en 140 caracteres, con el nivel de profundidad que eso conlleva. O lo que puede ser peor, a sustituir la palabra o la idea por la imagen. Parafraseando a Milan Kundera podríamos hablar de “la insoportable levedad del pensamiento”, que  aborrece los razonamientos profundos (“un rollo”) y adopta como modelo el piar de un pájaro. Los diálogos e intercambios intelectuales pasan a tener una ligereza  semejante a la del trinar de las aves canoras. Se afirma cualquier cosa sin el menor razonamiento. Que alguien analice razonamientos o escuche al otro pertenece cada vez más al reino de Utopía. Cabe pensar que, a este paso, términos como “escucha” o “análisis” acaben desapareciendo del diccionario de la RAE por desuso. Eso da lugar a estructuras mentales cuya consistencia y capacidad crítica son mínimas.

Por lo tanto, si en el apartado anterior hemos visto que el voto se sitúa principalmente en el ámbito de la emocionalidad, ahora nos encontramos con que el componente racional que debe incorporar tiene, en una parte muy amplia de la población, un peso mínimo, una insoportable -y sobre todo amenazadora- levedad.

Ello hace de muchos votantes carne de manipulación, unos seres completamente abiertos a recibir de manera acrítica mensajes intelectualmente inconsistentes, siempre que en lo emocional sintonicen con su situación, aspiraciones, problemas, temores o frustraciones. Las incoherencias internas, la inconsistencia del contenido, sus nefastas consecuencias si se llevaran a la práctica, el emparentamiento con experiencias fracasadas como la griega o la venezolana, las incompatibilidades con los principios de la Unión Europea, la inaceptabilidad y obsolescencia de las bases leninistas en que se sustentan estas opciones… son sistemáticamente ignoradas: literalmente se cierra los ojos ante ellas, porque pertenecen al ámbito de lo racional.

En semejante contexto el voto se sitúa casi exclusivamente en el campo de lo emocional, sin apenas componente racional, y dispuesto a aceptar cualquier propuesta que suponga una cierta ilusión o afirmación grupal por muy demagógica e inviable que sea.

Nota previa. Me animo a interrumpir la serie sobre los mandamientos, de hecho ya interrumpida por la Navidad y por el pensamiento anterior, porque, a lo largo de estos días he observado en los medios una gran preocupación por los resultados de las elecciones y un importante interés y esfuerzos  por conocer las causas de los mismos. Pero esos interés y esfuerzos resultan siempre fallidos por falta de perspectiva psicológica.

Pensamiento 36. Sobre los resultados de las elecciones, perspectiva psicológica. Primera parte.

Son muy numerosos los ciudadanos, muchos de ellos con un alto nivel de formación, que han votado a opciones claramente demagógicas, racionalmente inconsistentes, y económicamente no viables. Los politólogos y los sociólogos describen y cuantifican el hecho, pero sus explicaciones no alcanzan a comprender las causas. Ello se debe a que votar es un acto íntimo que sólo se puede entender desde la perspectiva de la Psicología.

Las razones por las que una persona, en la intimidad de su fuero interno, decide dar su voto a una opción o a otra son múltiples. Señalaré tres que entiendo son importantes y a ellas dedicaré este pensamiento y los tres siguientes.

Primera razón. Votar no es un acto solamente, y en muchos casos ni siquiera principalmente, racional. La razón tiene su parte en la decisión del voto, pero se vota también desde la emoción, desde el sentimiento, desde la identificación a la tribu o desde el rechazo grupal. O desde las tripas.

Desde antiguo sabemos que la razón no es la dueña absoluta de nuestros actos y la importancia de lo emocional es cada vez más reconocida. Ya a mediados del siglo XVII dijo Blaise Pascal aquello de que “le coeur a ses raisons que la raison ne connaît point”. En el XIX Sigmund Freud mostró la preeminencia de una lógica no racional sobre la racional. En el XX lo han aprendido y aprovechado con éxito los profesionales del marketing. Hasta hay algún economista que empieza a atisbar que el famoso “homo oeconomicus”, si existe, no se comporta racionalmente.

La política no escapa a ese hecho. En las votaciones la influencia emocional es decisiva. La posibilidad de convencer a los votantes pasa más por la emoción y el sentimiento que por la razón.

Hay políticos que lo explotan con gran éxito, es el caso de los de Podemos, que gracias a su maestría en este ámbito y a las razones que expondré en el pensamiento 37 y sobre todo en el 38, consigue hacer pasar un mensaje populista inaceptable desde la racionalidad.

En el extremo contrario, los del PP todavía no se han enterado de la importancia de lo emocional, salvo sus apelaciones al sentimiento del miedo, que, hoy, no “vende”, sobre todo en poblaciones que, desde su subjetiva visión de las cosas, tienen poco o nada que perder.