Pensamiento 50. Sobre consejeros y directivos, 20. Cuarto pecado capital: La pereza intelectual y el conformismo respecto al statu quo.

Es frecuente definir al directivo como “un hombre de acción”. (O mujer, que no quiero herir susceptibilidades ni enfrentarme innecesariamente al rebaño de los políticamente correctos). Hasta tal punto que a muchos no les queda tiempo para lo más importante, para pensar. Ni para aprender.

Un directivo debe ver más, más lejos y antes que los demás si quiere cumplir con su misión de dirigir. Tanto en el ámbito de la operatividad como en el de la gestión de la pequeña sociedad sobre la que tiene responsabilidad.

Eso supone cuestionar permanentemente las aparentes evidencias, los modos de proceder, las referencias habituales…

La pereza intelectual consiste en asumir acríticamente los estereotipos, los tópicos, las evidencias fáciles, las ideas comúnmente aceptadas…, por la razón de que todos piensan o actúan así. Eso lleva a repetir clichés de comportamiento, a la confusión de causas y efectos, a no buscar soluciones o vías originales, a no salirse de las sendas trilladas, al conformismo respecto al statu quo, a cerrarse al aprendizaje… todo lo cual es contrario a la esencia de la empresa, al proyecto orientado al valor, y a la creación de riqueza.

Son muchas las calamidades originadas por la pereza intelectual y el conformismo. De entre las numerosas que se producen retomaré sólo tres recogidas ya en pensamientos anteriores:

-      La convicción de que la recuperación de la competitividad y de la productividad se produce por la vía del denominador, reduciendo costes y especialmente los “de personal”. La pereza intelectual subyacente a esta idea ha conducido a la miseria a muchas familias, a la mediocridad (aunque a veces parezca “áurea”) a las empresas, y al empobrecimiento del país.

-      El desconocimiento de qué es el valor aportado por los trabajadores y de cómo medirlo para gestionarlo. La pereza intelectual que permite e incluso justifica esta ignorancia conduce al  inmenso despilfarro económico y humano ya visto en anteriores pensamientos.

-      El rechazo a pagar a cada persona en función del valor que aporta realmente a la empresa con la excusa de los problemas que eso crearía.

Estas tres convicciones, especialmente las dos últimas, parecen inexpugnables. Todos los directivos que conozco, y todos es todos, reconocen que son problemas que “habría que abordar”, pero ninguno osa ponerse a ello: la pereza intelectual y la comodidad asociada son más fuertes que su sentido de la responsabilidad. Y las recetas que se ofrecen desde RRHH, incluidas las supuestamente más avanzadas, no son sino parches que eluden la esencia del problema.

La virtud contraria a este pecado, lo que marca la excelencia, es la diligencia intelectual, la gallardía de criticar o al menos cuestionar el pensamiento dominante, la osadía de ir más allá de las aparentes evidencias y de las referencias habituales, de tener criterio propio, de dar prioridad al razonamiento frente al estereotipo, de no quedarse satisfecho con repetir los términos de la moda del momento sin profundizar en su sentido…

Hola. Adjunto unas preguntas inteligentes que me plantea mi buen amigo Rafa Muguerza, a quien ya he presentado en otras ocasiones.

Pensamiento 46. El ejemplo del Banco de Santander

Dices en tu texto: … "concluyo, siendo conservador en los cálculos, que cada año el Banco de Santander gasta en pagar a sus empleados, sólo en España, entre 200 y 250 millones de euros por encima de lo que vale el trabajo de dichos empleados".

Preguntas:

    ·         ¿Qué haría el B.S. con lo que se podría ahorrar?

·         ¿Ser más ricos los que ya lo son?

·         ¿Daría mejor servicio?

·         ¿Daría más créditos a empresarios?

·         ¿Iría a Panamá?

Esto sin entrar en: ¿Por qué hay que ganarse el sueldo con tanta precisión?

Mi respuesta a Rafa:.

-          Rafa: tus preguntas están contaminadas por el pensamiento dominante. Yo no digo en ningún momento, ni se me pasa por la cabeza, te lo aseguro, que el BS deba pagar menos a sus empleados. El foco de mi mensaje pretende estar en que la principal responsabilidad de los directivos del banco consiste en lograr que los empleados aporten mucho más de lo que hacen, que se sitúen en un nivel profesional más alto. Si lo hiciesen, darían mucho mejor servicio al cliente y el banco atraería a muchos más: beneficio para todos. Pero nunca pienso en que el criterio principal (puede haber excepciones, pero excepciones), sea adecuar la retribución a lo que aportan, sino la aportación de valor a lo que cobran: que sean dirigidos de tal forma que lo natural resulte aportar en un nivel más alto, acorde con lo que perciben. La razón: la responsabilidad de que aporten en un nivel o en otro corresponde  principalmente a la dirección, empezando por doña Ana Patricia. Y hasta ahora han dirigido de tal manera que tienen una capacidad humana ociosa inmensa, porque lo natural en la mentalidad dominante ha sido desperdiciarla. Y esto los de RRHH ni lo huelen.

Respecto a que haya que "ganarse el sueldo con tanta precisión", yo entiendo que si unos ganan más que otros, o igual, esa diferencia o igualdad debe sustentarse en algo sólido, y para mí la única justicia real es que el que más aporta gane más. Lo contrario es que los mediocres parasiten sobre los buenos y eso no conduce a nada de provecho, ni para los trabajadores ni para la empresa ni para la sociedad en general: si no hay criterios de este estilo, los mediocres acaban imponiéndose siempre. Aparte de los problemas sociales de los agravios comparativos.

Y la sabia respuesta de Rafa a la mía:

Leyendo tu contestación lo que deduzco es que la falta de liderazgo del empresario acaba en precariedad de los empleados. Como aquél no sabe sacar partido del talento de éstos, no se le ocurre nada mejor que cargar sobre una retribución no adecuada, haciéndolo a la baja. Y el resultado es caer en un "círculo vicioso".

FIN DE LA CONVERSACIÓN

Pensamiento 49. Sobre consejeros y directivos, 19. Tercer pecado capital: La falta de ambición.

Con frecuencia se identifica la falta de ambición con la humildad y se la considera una virtud. Semejante identificación es errónea, pero no entraré aquí en ella.

Un directivo, por definición y para cumplir su misión, necesita ser ambicioso. La empresa es desafío, competencia, búsqueda de nuevos horizontes, innovación, liderazgo, voluntad de transformar el mundo, deseo de crecer y de ser/lograr más… y eso requiere ambición en sus directivos.

Cuando ésta no es suficiente, nos encontramos con empresas que apenas crecen, que buscan sobrevivir más que transformar el mundo, que se mantienen en sectores tradicionales, que reclaman continuamente ayudas a la Administración, que no marcan tendencia sino que son seguidoras… características que definen a la inmensa mayoría de las empresas españolas.

Todas las empresas, o su inmensa mayoría, tienen en su origen a un empresario ambicioso, pero no de resultados financieros, sino de impacto en su entorno, de “ser alguien” en él. Los beneficios vienen después y son la medida de lo bien que lo hace. Por el contrario, el estancamiento y caída de las empresas aparecen cuando esa ambición se torna en búsqueda directa y exclusiva de resultados financieros.

La deriva del capitalismo de industrial a financiero reduce la ambición empresarial a la búsqueda de beneficio financiero y pone a éste y a la especulación por encima de la creación de valor y riqueza para los principales entornos de la empresa. En ese contexto se identifica la ambición con la avidez de beneficios. Con lo cual, una vez más, se confunde el objetivo -la creación de riqueza- con su medida, el beneficio.

La virtud contraria a este pecado es, evidentemente, la ambición, y en ella consiste la excelencia empresarial. Ser ambicioso es exigente para el directivo. Requiere gallardía, autoafirmarse ante los demás y diferenciarse de ellos -es decir, dejar de ser “un buen chico” para ser alguien diferente-, plantearse objetivos difíciles, exponerse al fracaso, salirse del rebaño de los seguidores…

Pensamiento 48 Sobre consejeros y directivos, 18. Segundo pecado capital: El posicionamiento del lado del accionariado.

Al inicio de la revolución industrial, cuando se empezó a fraguar el modelo de empresa que ha derivado en el que conocemos hoy, el interés dominante era el del empresario y su beneficio, que pronto se extendió al de los capitalistas que le acompañaban en su aventura. Después tomaron fuerza los intereses de los trabajadores, que se fueron autoafirmando como antagónicos a los del grupo formado por empresario y accionistas. La confrontación entre ambos dio lugar a multitud de conflictos y enfrentamientos a veces violentos.

Durante mucho tiempo -y todavía- se ha identificado los intereses de la empresa con los de los accionistas y eso ha marcado las mentalidades. Se considera natural que los directivos estén “del lado del capital” y defiendan ante todo sus intereses. Tanto más cuanto que los consejeros y directivos son nombrados -y destituidos- por el consejo, que es considerado una “emanación” (nótese el uso de la metáfora a falta de un concepto sólido) de la “sociedad de capital”.

Pero ni el consejo es “emanación” del capital, ni los intereses de la empresa coinciden miméticamente con los de los accionistas, ni los directivos tienen que estar del lado de nadie.

La empresa es un ser vivo que interacciona con sus entornos y, en contextos de libertad y competencia, debe crear valor de forma equilibrada para los clientes, los empleados, la sociedad y los accionistas. A los consejeros y directivos les corresponde lograr el equilibrio entre los intereses, en ocasiones contrapuestos, de estos cuatro entornos. Por ello no pueden identificarse con ninguno, sino que deben ser independientes de todos ellos -también del accionariado- para conseguir que todos satisfagan sus intereses. Si se identifican con uno de ellos por encima de los otros, serán fagocitados por él.

El equilibrio y la independencia de criterio son la virtud contraria a este pecado capital y en ellos consiste la excelencia de los directivos. Es una virtud exigente, que requiere fuerte personalidad para no identificarse con el poderoso y sus intereses. Y, en el actual estado del derecho, mantener honestamente su independencia puede costarles, aunque sólo sea en casos extremos, ser despedidos. Es el precio de su libertad, de la responsabilidad asumida, y, en el fondo, de su propia dignidad.

Hola.
Mi buen amigo Juan Mari Uzkudun, un hombre sabio, en su día gran directivo del grupo Mondragón y hoy ya de mi edad... y condición, me envía ese brillante comentario al último pensamiento. Merece la pena su lectura. Además es breve.

Kaixo Javier: Una vez más encuentro clarividente tu pensamiento. Creo que este tema está en la base de la deriva negativa del sistema actual.

Añadiría, siguiendo lo que nos descubriste en aquél otro libro tuyo, sobre el poder-“ la subjetividad en la organización”-, que gran parte del miedo del directivo es el temor a compartir el poder. En la visión imperante el poder es exclusivo de la propiedad y de sus delegados. El directivo sabe que compartir poder es “perder” su exclusividad. Y eso está, según esa visión miope, contra el orden necesario, contra el sistema, contra las bases de nuestra civilización. Y “hasta ahí podríamos llegar”…..

Mirándolo desde otro enfoque: trabajas duro; eres responsable; te desarrollas; te comprometes; llegas a directivo porque te nombra la propiedad, y entonces…..cuando tocas poder, tienes que compartirlo. Es exigente, demasiado exigente. Porque reconocer al otro, integrarlo, supone compartir, siquiera en una pequeña parte, el poder. Y eso exige demasiado. Hay demasiados contrarios. La gran mayoría.

Hoy se puede decir que todos los directivos sabemos que el modelo actual no funciona, pero cambiar el carril es mucho pedir. Preferimos continuar por la senda cómoda que va a ninguna parte.

El miedo al otro es el miedo a compartir poder; supone seguir en los esquemas que se aceptaban del poder político absoluto antes de la democracia.

Ondo izan. Juanmari

Pensamiento 47. Sobre consejeros y directivos, 17. Primer pecado capital: El miedo al otro.

Del mismo modo que sucedía con el primer mandamiento (recuerda el pensamiento 27), este primer vicio es el más capital de todos. De manera brillante lo intuía José María Gallego en su último comentario.

El miedo al otro es uno de los temores más arraigados en el ser humano. Lo trata la filosofía, la psicología, la literatura, el teatro, el cine… y todos lo hemos experimentado en múltiples ocasiones. Es algo profundamente enraizado en nuestra naturaleza. Abrirse al otro es, entre otras cosas, exponerse a) a ser rechazado, b) a que se conozcan nuestras miserias, y c) a encontrarnos con realidades, ideas, enfoques o planteamientos vitales que pueden llevarnos a cuestionar los nuestros. Todo lo cual horroriza a la mayoría de nosotros.

La cultura ha ido creando multitud de fórmulas de cortesía, urbanidad, buenas maneras, pequeñas mentiras de corrección política… que rigen nuestro comportamiento habitual. Permiten cohabitar con los demás sin abrirse a ellos, mantener un trato aséptico que preserva la intimidad de todos.

También ha creado las estadísticas, que permiten contemplar la realidad humana ignorando a los seres humanos concretos, con sus miserias, sus aspiraciones, sus sufrimientos y gozos… Y como cada día se publican tantas, siempre encontraremos alguna cuyas cifras “justificarán” nuestra posición por aberrante que sea y nos permitirán vivir junto al otro ignorándolo en su realidad concreta e incluso manteniendo una supuesta superioridad intelectual frente a él.

Las organizaciones son pequeñas sociedades en las que la relación interpersonal es prolongada e intensa. Eso las hace especialmente proclives a la aparición del miedo al otro y en consecuencia han desarrollado una mayor protección frente a él.

De entre las estructuras y mecanismos que configuran las organizaciones, la jerarquía, los roles formales y la parcelación de las responsabilidades son las fórmulas que más nos permiten conjurar el miedo al otro y hacer de él un extraño con el que convivimos muchas horas todos los días.

Estos parapetos resultan útiles para muchas personas. De hecho son muchos los directivos que aprovechan la jerarquía, los roles formales y la parcelación de responsabilidades para evitar una relación “persona a persona” con los demás. Lo hacen tanto más cuanto mayor sea su inseguridad frente al otro: en la literatura psicológica es un clásico que el autoritarismo está vinculado a la inseguridad personal, y el autoritarismo no es sino un abuso de la posición jerárquica.

Sin embargo, protegerse frente al otro de este modo es inaceptable para cualquier directivo con una mínima ambición de excelencia, por una simple cuestión de eficiencia. Ignorar al otro concreto supone ignorar, en el doble sentido de desconocer y despreciar, su dinamismo, sus aspiraciones, sus deseos de superación, sus mejores capacidades y conocimientos: toda la energía humana gracias a la cual la empresa podrá conseguir sus resultados y sin la cual nunca saldrá de la mediocridad.

Dirigir personas de la forma virtuosa expuesta en los diez mandamientos exige abrirse a los otros sin temor: mirarles a los ojos con sinceridad, relacionarse y comunicar con ellos, conocerlos y hacerse conocer, guiarlas, ayudarles, exigirles, decirles verdades a veces desagradables, escucharles con interés…

La apertura sincera al otro es la virtud contraria a este pecado capital y en ella consiste la excelencia directiva.

Pensamiento 46. El ejemplo del Banco de Santander

Como sabes, el Banco de Santander acaba de anunciar el despido de 1.200 empleados, el 5 %de su plantilla en España.

A propósito de esta noticia, te propongo un ejercicio práctico. Para hacerlo no es necesario que seas cliente del Santander: sin duda lo eres de algún Banco, y la mayoría se parecen entre ellos. De hecho Funcas prevé 15.000 despidos bancarios en los próximos años.

Cuando entres en una sucursal bancaria, observa lo que ves, oyes y sientes y compáralo con lo que te he ido diciendo en cada uno de los Mandamientos: los tienes recogidos dos Pensamientos más arriba, en el nº 44.

¿Encuentras que los empleados de tu sucursal trabajan como equipos dinámicos volcados expresa y conscientemente a la creación de riqueza? ¿Y que todos ellos vibran interiormente -y lo transmiten- por un proyecto focalizado al valor con el que se sienten plenamente identificados? ¿Y que el Banco es para ellos el lugar en el que hacen realidad sus mejores aspiraciones, en el que desarrollan sus más específicas cualidades y energías, y en el que reciben un reconocimiento? ¿Y que…? sigue con los Mandamientos, por favor. No es muy científico pero apunta pistas.

Yo te haré una aportación referida al octavo. Tampoco es científica, pero apuesto el mejor prado de mi caserío a que es cierta.

A partir de los datos oficiales del Banco sobre su plantilla y retribución, y de la observación cuidadosa de lo que sucede en diferentes oficinas de distintas ciudades, concluyo, siendo conservador en los cálculos, que cada año el Banco de Santander gasta en pagar a sus empleados, sólo en España, entre 200 y 250 millones de euros por encima de lo que vale el trabajo de dichos empleados. Y me temo que esta conclusión no es una singularidad del B.S.: semejante despilfarro se produce también, proporcionalmente a su tamaño, en la mayoría de nuestras empresas, sobre todo las grandes. La metodología con la que hago el cálculo la expongo con suficiente detalle en el libro La creación de riqueza en la empresa española.

Con la medida excepcional de despedir a 1.200 empleados el Banco se va a ahorrar unos cincuenta millones de euros tirando por lo alto y olvidándonos de los costes de los despidos. Es decir, a lo sumo la quinta parte del despilfarro que se considera normal con los actuales modelos de gestión.

Es cierto que esa medida se apoya en la gran transformación tecnológica que se está produciendo, pero no lo es menos que ésta se veía venir desde hace tiempo, que los problemas que hoy explotan se han ido gestando a lo largo de años, y que gestionar incluye prever. Prever y preparar los equipos humanos del Banco para las nuevas realidades, con preferencia al ineficiente e insultante “usar y tirar” que se nos presenta como normal.

¿Tiene sentido recurrir a medidas drásticas y en sí mismas muy costosas, sobre todo humanamente, para ahorrar la quinta parte del despilfarro que, desde los habituales criterios de gestión, se considera normal? ¿No sería más inteligente cuestionar esos criterios, optar por cumplir los Mandamientos, y hacer una gestión eficiente tanto de los salarios como del capital humano? ¿Dónde están, qué hacen y para qué sirven los flamantes departamentos de RRHH de nuestras empresas? 

Pensamiento más allá del rebaño. Comentario sobre la pereza

He recibido este comentario acerca de uno de los pecados capitales, la pereza. Es una reflexión brillante, aguda y original, en una onda muy diferente de mis pensamientos. Además es breve. Por todo ello no quiero privarte del placer de saborearla. 

La remite Javier Ybarra, un gran sabio de la historia y de la política, que, además, posee una erudición insultante: vaya como ejemplo lo de Rossini de este comentario. Es autor del libro Nosotros los Ybarra, una historia económica del siglo XIX en la que el hilo conductor es su propia familia. Está preparando otro, supongo que continuación del anterior. 

Que lo disfrutes y te haga pensar.

Javier: un breve comentario sobre la pereza. Cuando hacia finales de 1.815 Rossini estaba en una cama de muchos colchones y , por lo tanto, muy alta, en casa del empresario italiano Domenico Barbaia decidió componer su Barbero de Sevilla. Cuando terminó de escribir la partitura, esta se le cayó al suelo. Su pereza original le impedía bajar a recogerla y, por otra parte, si tocaba la campanilla temía que la presencia del mayordomo interrumpiese su ingenio creador. Entonces decidió escribir otra partitura, la definitiva que todos conocemos. Qué pecado es ése que te mantiene en la cama, perezoso, pero que te activa el  espíritu creador? Saludazos

Pensamiento más allá del rebaño. Comentario inteligente.

Para retomar el pulso del envío semanal opto por adjuntar el comentario que José María Gallego (una mente brillante, en ocasiones diabólica, ya lo conocéis por otras reflexiones) ha hecho al enunciado de los pecados capitales. Espero que las confrontes con las ideas que te han sugerido tus meditaciones durante la Semana Santa. Feliz lectura.

Javier:

Como casi siempre los pecados son más interesantes que los mandamientos.

En el fondo sólo hablas de dos pecados: el miedo y la pereza. Creo que todos son una combinación de ambos. Incluso el segundo, que en realidad tiene su parte de los dos.

Son añadiría uno que para mí es el Pecado Capital: la estupidez. Para mi es el que no tiene perdón de Dios. Incluso podría ser que  nuestro Dios perdonara demasiado. Me gusta más el de los budistas o el de los taoístas. Incluso Allah. Aunque en realidad la estupidez es una combinación del miedo y la pereza. Una combinación terriblemente destructiva.

O sea que al final puede que sólo haya 2 pecados. Y no sólo para los directivos.

Yendo algo más lejos, la pereza es un cierto tipo de miedo, no?

 José Maria

Pensamiento más allá del rebaño. Vacaciones.
Aunque lo nuestro en estos días es el recogimiento y la reflexión seria tanto sobre la realidad que nos rodea como sobre los misterios religiosos que, no lo olvidemos, son el pilar principal de nuestra civilización, sé que todos estamos sometidos a tensiones y compromisos familiares y sociales.

Por eso, y sin que deba ser interpretado como una cesión a la ola de dispersión y frivolidad en la que estamos sumidos, esta semana prefiero no lanzar un nuevo pensamiento y dejar las mentes libres para reflexiones más trascendentes o para atender a los mencionados compromisos.

Hasta  la semana que viene.

Javier Uriz

Pensamiento 45 Sobre consejeros y directivos, 16. Introducción a los pecados capitales.

En los pensamientos anteriores he expuesto en forma de diez mandamientos los principales comportamientos de consejeros y directivos que marcan la línea divisoria entre el éxito y el fracaso de las empresas que dirigen. Ahora expondré, en forma de siete “pecados capitales”, algunas características personales que, según mi experiencia, conducen a la mediocridad a directivos y consejeros -y consiguientemente a sus empresas- y los alejan de la excelencia. Y por contraposición, señalaré las siete virtudes que harán de ellos los líderes que necesita la sociedad.

Mientras que los diez mandamientos se sitúan en el ámbito de la acción, los pecados capitales pertenecen al del ser y desde él condicionan el hacer.

Como ya he señalado, el término “pecados capitales”, igual que el de mandamientos, proviene de nuestra cultura cristiana, origen principal de nuestra civilización occidental. Se denominan capitales no porque sean los pecados más graves, sino porque predisponen a cometer otros. Los aprendimos en el catecismo, pero los recordaré para los flacos de memoria: soberbia, avaricia, lujuria, ira, gula, envidia y pereza.

Califico de “capitales” a los “pecados” que voy a exponer a continuación porque, igual que los del catecismo, predisponen a los consejeros y directivos a no seguir la senda de la virtud marcada por los diez mandamientos. Son:

1.   El miedo al otro.

2.   El posicionamiento del lado del capital.

3.   La falta de ambición.

4.   La pereza intelectual y el conformismo respecto al statu quo.

5.   La instalación en la empresa.

6.   No pasar de técnico a directivo.

7.   Ser apóstol del cambio… en los otros.

En realidad son debilidades presentes en la mayoría de las personas (el segundo pecado es una excepción sólo aparente) y es frecuente considerarlas parte de la “naturaleza humana”. Pero cuando están presentes en los directivos, dejan de ser simples debilidades humanas y se convierten en auténticos “pecados”- Porque, como he señalado en el pensamiento 24, el nivel humano que su responsabilidad exige a los directivos es superior al del resto de la población.

Es indudable que hay muchas otras debilidades que forman parte de lo que se llama la naturaleza humana. Pero mi experiencia me dice que, tratándose de los directivos, estas siete son especialmente importantes -capitales- por sus importantes consecuencias para la empresa. Las iré describiendo una a una en los pensamientos siguientes.

Pensamiento 44. Sobre consejeros y directivos, 15. Pequeña síntesis de los diez mandamientos.

Después de la explicación de cada uno de ellos en pensamientos anteriores, recordémoslos en un solo golpe de vista:

1.   Tu objetivo directo no es la cuenta de resultados, sino la creación de una sociedad humana que genere riqueza para sus entornos.

2.   En la búsqueda de la competitividad y de los resultados darás prioridad al numerador (creación) sobre el denominador (coste).

3.   Definirás e implantarás un proyecto de empresa ambicioso y orientado al valor.

4.   Estructurarás un modelo de organización que conozca, reconozca y canalice las mejores aspiraciones, cualidades y energías de las personas.

5.   Desarrollarás un liderazgo que ofrezca horizontes amplios y desafíos exigentes de superación personal.

6.   La comunicación -información, escucha, relación- será tu principal herramienta de trabajo como directivo.

7.   Aprovecharás y desarrollarás el capital humano que poseen tus colaboradores: es el más valioso.

8.   Gestionarás con la máxima eficiencia el presupuesto salarial de tu equipo.

9.   La retribución de cada uno de tus colaboradores será el reflejo fiel de su particular aportación de valor a la empresa.

10. No utilizarás a las personas como recurso ni como excusa.

Los dos primeros son los dos grandes principios que definen la excelencia directiva. Sobre ellos se asientan los demás.

Los mandamientos 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10 son en cierto modo la explicitación de los dos primeros, su concreción en la realidad humana de la empresa.

El tercero es una condición necesaria para que los 4-10 puedan cumplirse de manera satisfactoria y tiene una peculiaridad. Mientras que los otros nueve son de aplicación universal, a todos los directivos sea cual sea si nivel, el tercero es privativo del empresario o del consejo de administración. A él es a quien corresponde definir el proyecto de empresa. Si éste es ambicioso y orientado al valor (recuerda su explicación en el pensamiento 29), los directivos podrán ser excelentes. Si el proyecto es raquítico y no mira más que al beneficio, la excelencia directiva es imposible.

Los directivos -y también los empleados- que aspiran a la excelencia y se encuentran con un proyecto orientado al valor pueden considerarse seres afortunados: tendrán la inmensa oportunidad de “ser alguien” en la empresa, de probar su valía, de hacer realidad muchos de sus mejores sueños.

Por el contrario aquellos que trabajan en una empresa cuyo proyecto es poco ambicioso u orientado al beneficio, se enfrentan a una circunstancia mucho más difícil y sustancialmente tienen cuatro opciones:

-      Intentar influir en el consejo o en el empresario para que plantee un proyecto de empresa ambicioso y orientado al valor. Es una opción difícil, que exige una gran fuerza de carácter y firmes convicciones. Quien opte por ella probablemente acabará siendo un gran líder.

-      Abandonar la empresa. Conlleva un empobrecimiento humano de la empresa y una merma de su capacidad de crear riqueza y beneficios. Con frecuencia es la opción más inteligente y casi siempre la más pragmática.

-      Acomodarse, olvidar sus aspiraciones y transformarse en seres mediocres. Entonces también la empresa se convierte en mediocre y pierde capacidad competitiva.

-      Mantener una disociación mental y afectiva entre sus aspiraciones y las posibilidades que les ofrece la empresa. Quienes opten por ella probablemente se convertirán en amargados por no poder ser lo que desean. Es difícilmente imaginable que este tipo de directivos haga a las empresas especialmente competitivas.

Pensamiento 43. Sobre consejeros y directivos, 14. Décimo mandamiento. No utilizarás a las personas como recurso ni como excusa.

Utilizar a las personas como recurso o como excusa son dos graves errores profundamente enraizados en el hacer y en el pensar íntimo de la mayoría de directivos, aunque lo políticamente correcto sea decir lo contrario.

1º. La persona no es recurso.

El recurso humano no son las personas. Lo son las capacidades, actitudes y conocimientos que los empleados poseen y ponen a disposición de la empresa, con los que le aportan el valor por el que ésta les paga, y gracias a los cuales la empresa es capaz de generar riqueza para sus entornos.

El empleado tiene una triple posición en la empresa:

-      Es el propietario de las capacidades y conocimientos que configuran el capital humano, hoy más importante -y más caro- que el financiero.

-      Es el sujeto agente principal de la generación de la riqueza que produce la empresa, gracias al valor que le aporta.

-      En contrapartida, es destinatario de un doble valor que recibe de la empresa:

o   El económico, vía la retribución.

o   El personal: gracias a su trabajo, “es alguien”, consigue logros, desarrolla sus capacidades, es valorado y “vale más”.

Esta triple condición del empleado, que no poseen ni los clientes ni los accionistas ni la sociedad en general, hace que reducirlo a la condición de recurso sea un insulto a la inteligencia. Por no hablar de su condición de “persona humana” con su dignidad intrínseca, tema en el que no entran estos pensamientos.

2º. La persona no debe ser excusa

Señalaré dos ocasiones (hay más) en que la persona es utilizada como excusa con la que tapar el déficit directivo.

-      Cuando decimos que la aportación de algunos empleados es inferior a la que podría/debería ser, pensamos con frecuencia en falta de interés, de “motivación” o de compromiso. De hecho, una buena parte de las políticas de RRHH se basan en esta errónea convicción.

Éste es un punto en el que, según mi larga experiencia, se cumple el principio de Pareto: una escasa aportación de valor es imputable al propio empleado en un 20 %.  El 80 % restante es atribuible a la organización en la que trabaja: el empleado no aporta más valor porque no encuentra en ella, objetiva o subjetivamente, la oportunidad de aportarlo. Y conseguir que la encuentre es responsabilidad de los directivos, recuérdese el cuarto mandamiento.

-      Es también frecuente señalar a los sindicatos, a su inmovilismo anclado en posiciones obsoletas, y a sus intereses divergentes de los de la empresa, como origen de muchos de los males y como razón para no abordar determinados problemas o proyectos.

Es probable que los representantes sociales se comporten como dicen los directivos, pero no lo es menos que los sindicatos son el reflejo de la dirección: si son así, es como consecuencia de actuaciones y dejaciones de los directivos, de los actuales o de los anteriores. Escudarse en los sindicatos es una gran excusa para tapar la propia falta de coraje.

La excelencia del directivo consiste en considerar y tratar a los empleados, incluidos los sindicalistas, como personas con la triple condición expuesta al principio de este pensamiento, y en asumir, en su mente y en sus comportamientos, que él es el responsable principal de lo que hagan y del valor que aporten o que dejen de aportar los empleados, incluidos los sindicalistas.