Pensamiento 54. A propósito de un excelente estudio sobre la productividad, 1. Las luces.

Hoy, una de las referencias intelectuales vivas más válidas en el mundo de la economía es Guillermo Dorronsoro, el decano de la Deusto Business School. Yo además tengo el enorme privilegio de que prologara mi último libro.

Dada la vehemencia con que recomendaba en su blog, el día 7 de mayo, un estudio sobre la productividad de Robert D. Atkinson, no pude resistirme a leerlo. Encontrarás tanto la recensión que del mismo hace Guillermo como el vínculo al informe completo en: La ventaja productiva de las naciones Es un documento excelente del que quiero destacar luces y sombras. Empezaré por las luces.

1.   Para un país desarrollado la mejor vía para incrementar el bienestar de sus ciudadanos es aumentar la productividad de todas sus empresas.

o   Por encima de desplazar la actividad empresarial hacia “sectores de mayor valor añadido”. à ¡Cuidado con lo que entendemos por “nuevo modelo productivo”!

2.   La productividad no destruye empleo.

3.   La causa principal del crecimiento de la productividad radica en las TIC. “Invertir en TIC aumenta la productividad de 3 a 8 veces más que cualquier otra inversión”, dice el autor, página 29. Y señala específicamente que, entre 1995 y 2002, las TIC “fueron responsables de dos tercios del crecimiento de la productividad de todos los factores y virtualmente del crecimiento total de la productividad del trabajo”.

4.   Más que invertir mucho capital, lo más importante es disponer de herramientas eficaces y sobre todo usarlas correctamente.

5.   El proteccionismo desincentiva la productividad. Las regulaciones del mercado laboral, o las del de productos y servicios, o muchas normas administrativas, o la protección de “nuestras empresas” frente a la competencia, o el trato de favor a las pequeñas empresas… todo eso son enemigos de la productividad y al final merman el bienestar de la población.

a.   Lo que hay que favorecer es el crecimiento: las empresas grandes son mucho más productivas.

b.   Cualquier ayuda debería estar vinculada al crecimiento, no dirigida a la protección de las Pymes.

6.   Es importante que el gobierno haga políticas destinadas a incrementar la productividad, contrariamente a lo que dicen tanto los economistas neoclásicos como los neokeynesianos: los primeros se oponen a cualquier intervención del gobierno y los segundos no tienen el menor interés por la productividad, sólo por el empleo y el bienestar.

7.   Las intervenciones del gobierno en favor de la productividad pueden ser múltiples: infraestructuras físicas, electrónicas y plataformas TIC; educación de la población; investigación científica; fomentar una visión de largo plazo en la gobernanza de las empresas; implantar y mejorar el salario mínimo; favorecer el desarrollo de herramientas más productivas como la robotización; impulsar la aparición de materiales y medicamentos mejores; fomentar la salud mental de las personas; promover la posibilidad de que los padres se centren más y mejor en la educación de sus hijos; transformar radicalmente la Administración Pública.

8.   Para ellas es necesario ampliar la perspectiva desde la que entendemos la economía nacional: olvidar el foco del mercado y la competencia y verla como un conjunto amplio y complejo de empresas interrelacionadas, de sistemas dinámicos interdependientes que requieren coordinación global.

Estas son luces del informe que me parece deben ser destacadas. En el próximo Pensamiento entraré en las sombras.

Pensamiento 53. Sobre consejeros y directivos, 23. Séptimo pecado capital: ser apóstol del cambio… en los otros.

Cuando la evidencia muestra que el entorno cambia, lo racional es adaptarse cambiando también uno mismo: es lo que hace la naturaleza (plantas, animales, bacterias) y la base de la selección natural.

Pero nuestras vidas son algo más que la racionalidad. Más allá de ella, en lo más íntimo de nosotros, coexisten dos grandes atracciones contrapuestas.

Por una parte está el deseo de logro y de superación personal, de alcanzar metas únicas, de causar un impacto en el propio entorno. Nos lleva no ya a reaccionar a los cambios del entorno, sino a provocarlos y a liderarlos. La persona se siente atraída por lo nuevo y lo desconocido, que vive como un desafío.

Por otra parte está la atracción por la seguridad psicológica que proporciona lo conocido y el que las cosas sigan como siempre. Una atracción con fuerte raigambre en el cerebro a decir de la neurociencia, que nos lleva a evitar los cambios, generadores de inseguridad. Lo nuevo y desconocido generan temores que arraigan en nuestra mente más allá de lo racional.

La innovación y el cambio se sitúan entre estas dos tendencias, y de cuál predomine en cada persona dependerá su actitud frente a ellos.

Son muchos los que dan prioridad absoluta a la seguridad y relegan o ignoran la atracción por lo nuevo o por el cambio cuando éste tiene implicaciones personales, protegiéndose así de sus temores íntimos. Otros superan esos temores y optan por la innovación y el cambio, convirtiéndose en los motores de la sociedad. A veces fracasan, riesgo que asumen.

Existe un tercer grupo de personas que, con más perspicacia que coraje, han encontrado una curiosa manera de compaginar lo que saben por razonamiento -cambiar es necesario- con su actitud íntima de alergia personal a la mudanza y a lo nuevo. Se convierten en predicadores del cambio y de la innovación, al mismo tiempo que se aseguran para sí mismos un espacio vital en el que permanecen a salvo de ellos. Elaboran un brillante discurso sobre la importancia de que los demás opten por el cambio, y entretanto ellos permanecen cómodamente instalados en espacios protectores, blindados frente a él.

Es el caso, entre otros, de muchos altos funcionarios. Y el de una mayoría de los profesores de universidad, la institución con mayor aversión al cambio a decir de quienes la conocen a fondo, aunque hay excepciones. Y el de algunos directivos empeñados en dar más lecciones que ejemplo.

En el caso de los altos funcionarios es explicable, dado que mayoritariamente eligen ese estatus por búsqueda de seguridad y aversión a la incertidumbre.

En el caso de los profesores, muchos de ellos funcionarios, tiene más difícil explicación. Al permanecer en su célula de seguridad se cierran al aprendizaje -no confundirlo con la erudición: ésta se adquiere en los libros mientras que para aprender hace falta abrirse personalmente a lo nuevo y desconocido, experimentar el riesgo y lo diferente- y condenan a sus alumnos a que lo que les enseñan sea información adquirida en sus lecturas, no conocimiento.

En el caso de los directivos es un contrasentido. La empresa es, por concepto, dinamismo, superación, desafío, ir más lejos que los demás y hacerlo mejor… Eso requiere innovación, descubrimiento de nuevos productos, o procesos, o formas de hacer… En realidad el de “empresa innovadora” es una expresión redundante: la innovación está incluida en el concepto de empresa, y que ésta no sea innovadora es una degeneración del término.

Por eso los directivos empresariales dignos de ese nombre no pueden eludir ser protagonistas del cambio en sus diversas formas: desde el producto o los procesos hasta las relaciones personales. Predicarlo para los demás (mandos, empleados, sindicalistas…) y no ser un ejemplo vivo del mismo es un compendio de varios de los vicios capitales, un quebranto de otros tantos mandamientos, y una garantía de que la empresa se encamina a su final.

La virtud correspondiente es, evidentemente, la apertura al cambio. El nivel mínimo de lo aceptable está en la actitud racional: asumirlo por imposición del entorno. Y lo que marca la excelencia es actuar desde el propio deseo de logro y de superación, más allá de la racionalidad: promoverlo antes de que el entorno lo exija, liderarlo, e incluso definir las reglas de juego de la nueva situación.

Pensamiento 52. Sobre consejeros y directivos, 22. Sexto pecado capital: No pasar de técnico a directivo.

El directivo es ante todo una persona que dirige a otros y que debe lograr determinados resultados a través de ellos. Como he indicado en el quinto mandamiento, su condición de líder hace que la vertiente social sea la prioritaria en su trabajo. La misión principal de cada directivo concreto, sea cual sea su nivel, es configurar la microsociedad formada por los colaboradores que le han sido confiados y gestionarla de tal forma que consiga su cometido específico en la empresa con eficacia y eficiencia.

Es frecuente que el directivo no se haga consciente de esto, que siga viéndose a sí mismo como el excelente técnico que era, y que centre sus esfuerzos y afán de superación en continuar siéndolo y demostrándolo. Que haga de sus conocimientos y competencias técnicas la base de su ascendiente ante sus colaboradores.

Es una vía equivocada. Su excelencia técnica ha podido ser una condición para llegar a directivo, pero a partir del momento en que lo es, su cometido principal cambia. Su prioridad ya no es conseguir los logros que se le encomiendan, sino que sus colaboradores sean capaces de alcanzarlos. Si no hace ese cambio, la empresa habrá perdido a un buen técnico, habrá ganado un directivo mediocre, y no conseguirá que las personas cuya dirección se le ha confiado alcancen el desarrollo pleno de sus capacidades, con las repercusiones tanto humanas como económicas que eso conlleva.

Este cambio de perspectiva y de referencias es la virtud contraria a este pecado y en ello consiste la excelencia.

Pensamiento 51. Sobre consejeros y directivos, 21. Quinto pecado capital: La instalación en la empresa.

Es habitual que, cuando un empleado, sea o no directivo pero especialmente si lo es, se incorpora a una empresa, confronte la realidad que encuentra en ella con sus propias capacidades, conocimientos y aspiraciones.  Con la información obtenida, se esfuerza por mejorar lo que encuentra, marcar su impronta, y ser reconocido como “alguien”, aportando para ello lo mejor de que es capaz. Hace de la mejora o transformación de la parte de la empresa sobre la que es responsable, su propio desafío personal. Entonces sus aspiraciones, conocimientos, energía y capacidades se convierten en el dinamismo con el que la empresa creará riqueza y obtendrá beneficios.

Cuando el tiempo pasa, es frecuente que se produzca una tendencia al equilibrio semejante al de la segunda ley de la termodinámica. El directivo se acostumbra a su entorno, él mismo pasa a formar parte del paisaje, conoce las miserias de la empresa y es posible que forme parte de ellas… Entonces troca el desafío por la rutina, sus aspiraciones por la comodidad, en lugar de identificarse con la empresa identifica a la empresa con él, hace coincidir los objetivos de ésta con sus propios intereses, y acaba construyéndose un puesto a la medida de su comodidad y planteándose desafíos de opereta. Es decir, se convierte en un directivo instalado en la empresa y deja de ser una fuente de dinamismo para ella. Deviene mediocre y conduce a la empresa a la mediocridad.

No es fácil que los directivos reconozcan haber llegado a este estado, tanto más cuanto que tienen la posibilidad de disfrazar la nueva realidad con términos grandilocuentes como fidelidad a la empresa, conocimiento de lo que debe hacerse, seguimiento de los procedimientos establecidos, experiencia, evitación de riesgos, ortodoxia y bien hacer…

Son muchos los síntomas de que probablemente se está produciendo esta acomodación: cuando los directivos llevan mucho tiempo en el mismo puesto; cuando la empresa no crece; cuando no innova sino que se conforma con la mejora; cuando no entra en mercados desconocidos; cuando, a las propuestas novedosas que surgen dentro de la empresa o vienen de fuera, por ejemplo de consultores, la respuesta habitual es que “no es el momento”…

Esta tendencia “natural” a la acomodación se produce cuando los accionistas y los consejeros no son suficientemente exigentes. Una alta exigencia a los directivos es la mejor aportación de valor que pueden hacer los accionistas, pero la observación de la realidad muestra que la mayoría de ellos son extraordinariamente complacientes con la instalación de sus directivos en la mediocridad.

La virtud contraria a este pecado, lo que marca la excelencia, es la inquietud profesional, la búsqueda de desafíos realmente nuevos lindantes con lo utópico, el sentirse insatisfecho con lo establecido, el ser incómodo para los jefes conservadores… o el abandonar la empresa cuando ésta deja de plantearse retos a su altura y cuando su proyecto no se orienta al valor sino que se centra en el beneficio.

Pensamiento 50. Sobre consejeros y directivos, 20. Cuarto pecado capital: La pereza intelectual y el conformismo respecto al statu quo.

Es frecuente definir al directivo como “un hombre de acción”. (O mujer, que no quiero herir susceptibilidades ni enfrentarme innecesariamente al rebaño de los políticamente correctos). Hasta tal punto que a muchos no les queda tiempo para lo más importante, para pensar. Ni para aprender.

Un directivo debe ver más, más lejos y antes que los demás si quiere cumplir con su misión de dirigir. Tanto en el ámbito de la operatividad como en el de la gestión de la pequeña sociedad sobre la que tiene responsabilidad.

Eso supone cuestionar permanentemente las aparentes evidencias, los modos de proceder, las referencias habituales…

La pereza intelectual consiste en asumir acríticamente los estereotipos, los tópicos, las evidencias fáciles, las ideas comúnmente aceptadas…, por la razón de que todos piensan o actúan así. Eso lleva a repetir clichés de comportamiento, a la confusión de causas y efectos, a no buscar soluciones o vías originales, a no salirse de las sendas trilladas, al conformismo respecto al statu quo, a cerrarse al aprendizaje… todo lo cual es contrario a la esencia de la empresa, al proyecto orientado al valor, y a la creación de riqueza.

Son muchas las calamidades originadas por la pereza intelectual y el conformismo. De entre las numerosas que se producen retomaré sólo tres recogidas ya en pensamientos anteriores:

-      La convicción de que la recuperación de la competitividad y de la productividad se produce por la vía del denominador, reduciendo costes y especialmente los “de personal”. La pereza intelectual subyacente a esta idea ha conducido a la miseria a muchas familias, a la mediocridad (aunque a veces parezca “áurea”) a las empresas, y al empobrecimiento del país.

-      El desconocimiento de qué es el valor aportado por los trabajadores y de cómo medirlo para gestionarlo. La pereza intelectual que permite e incluso justifica esta ignorancia conduce al  inmenso despilfarro económico y humano ya visto en anteriores pensamientos.

-      El rechazo a pagar a cada persona en función del valor que aporta realmente a la empresa con la excusa de los problemas que eso crearía.

Estas tres convicciones, especialmente las dos últimas, parecen inexpugnables. Todos los directivos que conozco, y todos es todos, reconocen que son problemas que “habría que abordar”, pero ninguno osa ponerse a ello: la pereza intelectual y la comodidad asociada son más fuertes que su sentido de la responsabilidad. Y las recetas que se ofrecen desde RRHH, incluidas las supuestamente más avanzadas, no son sino parches que eluden la esencia del problema.

La virtud contraria a este pecado, lo que marca la excelencia, es la diligencia intelectual, la gallardía de criticar o al menos cuestionar el pensamiento dominante, la osadía de ir más allá de las aparentes evidencias y de las referencias habituales, de tener criterio propio, de dar prioridad al razonamiento frente al estereotipo, de no quedarse satisfecho con repetir los términos de la moda del momento sin profundizar en su sentido…

Hola. Adjunto unas preguntas inteligentes que me plantea mi buen amigo Rafa Muguerza, a quien ya he presentado en otras ocasiones.

Pensamiento 46. El ejemplo del Banco de Santander

Dices en tu texto: … "concluyo, siendo conservador en los cálculos, que cada año el Banco de Santander gasta en pagar a sus empleados, sólo en España, entre 200 y 250 millones de euros por encima de lo que vale el trabajo de dichos empleados".

Preguntas:

    ·         ¿Qué haría el B.S. con lo que se podría ahorrar?

·         ¿Ser más ricos los que ya lo son?

·         ¿Daría mejor servicio?

·         ¿Daría más créditos a empresarios?

·         ¿Iría a Panamá?

Esto sin entrar en: ¿Por qué hay que ganarse el sueldo con tanta precisión?

Mi respuesta a Rafa:.

-          Rafa: tus preguntas están contaminadas por el pensamiento dominante. Yo no digo en ningún momento, ni se me pasa por la cabeza, te lo aseguro, que el BS deba pagar menos a sus empleados. El foco de mi mensaje pretende estar en que la principal responsabilidad de los directivos del banco consiste en lograr que los empleados aporten mucho más de lo que hacen, que se sitúen en un nivel profesional más alto. Si lo hiciesen, darían mucho mejor servicio al cliente y el banco atraería a muchos más: beneficio para todos. Pero nunca pienso en que el criterio principal (puede haber excepciones, pero excepciones), sea adecuar la retribución a lo que aportan, sino la aportación de valor a lo que cobran: que sean dirigidos de tal forma que lo natural resulte aportar en un nivel más alto, acorde con lo que perciben. La razón: la responsabilidad de que aporten en un nivel o en otro corresponde  principalmente a la dirección, empezando por doña Ana Patricia. Y hasta ahora han dirigido de tal manera que tienen una capacidad humana ociosa inmensa, porque lo natural en la mentalidad dominante ha sido desperdiciarla. Y esto los de RRHH ni lo huelen.

Respecto a que haya que "ganarse el sueldo con tanta precisión", yo entiendo que si unos ganan más que otros, o igual, esa diferencia o igualdad debe sustentarse en algo sólido, y para mí la única justicia real es que el que más aporta gane más. Lo contrario es que los mediocres parasiten sobre los buenos y eso no conduce a nada de provecho, ni para los trabajadores ni para la empresa ni para la sociedad en general: si no hay criterios de este estilo, los mediocres acaban imponiéndose siempre. Aparte de los problemas sociales de los agravios comparativos.

Y la sabia respuesta de Rafa a la mía:

Leyendo tu contestación lo que deduzco es que la falta de liderazgo del empresario acaba en precariedad de los empleados. Como aquél no sabe sacar partido del talento de éstos, no se le ocurre nada mejor que cargar sobre una retribución no adecuada, haciéndolo a la baja. Y el resultado es caer en un "círculo vicioso".

FIN DE LA CONVERSACIÓN

Pensamiento 49. Sobre consejeros y directivos, 19. Tercer pecado capital: La falta de ambición.

Con frecuencia se identifica la falta de ambición con la humildad y se la considera una virtud. Semejante identificación es errónea, pero no entraré aquí en ella.

Un directivo, por definición y para cumplir su misión, necesita ser ambicioso. La empresa es desafío, competencia, búsqueda de nuevos horizontes, innovación, liderazgo, voluntad de transformar el mundo, deseo de crecer y de ser/lograr más… y eso requiere ambición en sus directivos.

Cuando ésta no es suficiente, nos encontramos con empresas que apenas crecen, que buscan sobrevivir más que transformar el mundo, que se mantienen en sectores tradicionales, que reclaman continuamente ayudas a la Administración, que no marcan tendencia sino que son seguidoras… características que definen a la inmensa mayoría de las empresas españolas.

Todas las empresas, o su inmensa mayoría, tienen en su origen a un empresario ambicioso, pero no de resultados financieros, sino de impacto en su entorno, de “ser alguien” en él. Los beneficios vienen después y son la medida de lo bien que lo hace. Por el contrario, el estancamiento y caída de las empresas aparecen cuando esa ambición se torna en búsqueda directa y exclusiva de resultados financieros.

La deriva del capitalismo de industrial a financiero reduce la ambición empresarial a la búsqueda de beneficio financiero y pone a éste y a la especulación por encima de la creación de valor y riqueza para los principales entornos de la empresa. En ese contexto se identifica la ambición con la avidez de beneficios. Con lo cual, una vez más, se confunde el objetivo -la creación de riqueza- con su medida, el beneficio.

La virtud contraria a este pecado es, evidentemente, la ambición, y en ella consiste la excelencia empresarial. Ser ambicioso es exigente para el directivo. Requiere gallardía, autoafirmarse ante los demás y diferenciarse de ellos -es decir, dejar de ser “un buen chico” para ser alguien diferente-, plantearse objetivos difíciles, exponerse al fracaso, salirse del rebaño de los seguidores…

Pensamiento 48 Sobre consejeros y directivos, 18. Segundo pecado capital: El posicionamiento del lado del accionariado.

Al inicio de la revolución industrial, cuando se empezó a fraguar el modelo de empresa que ha derivado en el que conocemos hoy, el interés dominante era el del empresario y su beneficio, que pronto se extendió al de los capitalistas que le acompañaban en su aventura. Después tomaron fuerza los intereses de los trabajadores, que se fueron autoafirmando como antagónicos a los del grupo formado por empresario y accionistas. La confrontación entre ambos dio lugar a multitud de conflictos y enfrentamientos a veces violentos.

Durante mucho tiempo -y todavía- se ha identificado los intereses de la empresa con los de los accionistas y eso ha marcado las mentalidades. Se considera natural que los directivos estén “del lado del capital” y defiendan ante todo sus intereses. Tanto más cuanto que los consejeros y directivos son nombrados -y destituidos- por el consejo, que es considerado una “emanación” (nótese el uso de la metáfora a falta de un concepto sólido) de la “sociedad de capital”.

Pero ni el consejo es “emanación” del capital, ni los intereses de la empresa coinciden miméticamente con los de los accionistas, ni los directivos tienen que estar del lado de nadie.

La empresa es un ser vivo que interacciona con sus entornos y, en contextos de libertad y competencia, debe crear valor de forma equilibrada para los clientes, los empleados, la sociedad y los accionistas. A los consejeros y directivos les corresponde lograr el equilibrio entre los intereses, en ocasiones contrapuestos, de estos cuatro entornos. Por ello no pueden identificarse con ninguno, sino que deben ser independientes de todos ellos -también del accionariado- para conseguir que todos satisfagan sus intereses. Si se identifican con uno de ellos por encima de los otros, serán fagocitados por él.

El equilibrio y la independencia de criterio son la virtud contraria a este pecado capital y en ellos consiste la excelencia de los directivos. Es una virtud exigente, que requiere fuerte personalidad para no identificarse con el poderoso y sus intereses. Y, en el actual estado del derecho, mantener honestamente su independencia puede costarles, aunque sólo sea en casos extremos, ser despedidos. Es el precio de su libertad, de la responsabilidad asumida, y, en el fondo, de su propia dignidad.

Hola.
Mi buen amigo Juan Mari Uzkudun, un hombre sabio, en su día gran directivo del grupo Mondragón y hoy ya de mi edad... y condición, me envía ese brillante comentario al último pensamiento. Merece la pena su lectura. Además es breve.

Kaixo Javier: Una vez más encuentro clarividente tu pensamiento. Creo que este tema está en la base de la deriva negativa del sistema actual.

Añadiría, siguiendo lo que nos descubriste en aquél otro libro tuyo, sobre el poder-“ la subjetividad en la organización”-, que gran parte del miedo del directivo es el temor a compartir el poder. En la visión imperante el poder es exclusivo de la propiedad y de sus delegados. El directivo sabe que compartir poder es “perder” su exclusividad. Y eso está, según esa visión miope, contra el orden necesario, contra el sistema, contra las bases de nuestra civilización. Y “hasta ahí podríamos llegar”…..

Mirándolo desde otro enfoque: trabajas duro; eres responsable; te desarrollas; te comprometes; llegas a directivo porque te nombra la propiedad, y entonces…..cuando tocas poder, tienes que compartirlo. Es exigente, demasiado exigente. Porque reconocer al otro, integrarlo, supone compartir, siquiera en una pequeña parte, el poder. Y eso exige demasiado. Hay demasiados contrarios. La gran mayoría.

Hoy se puede decir que todos los directivos sabemos que el modelo actual no funciona, pero cambiar el carril es mucho pedir. Preferimos continuar por la senda cómoda que va a ninguna parte.

El miedo al otro es el miedo a compartir poder; supone seguir en los esquemas que se aceptaban del poder político absoluto antes de la democracia.

Ondo izan. Juanmari

Pensamiento 47. Sobre consejeros y directivos, 17. Primer pecado capital: El miedo al otro.

Del mismo modo que sucedía con el primer mandamiento (recuerda el pensamiento 27), este primer vicio es el más capital de todos. De manera brillante lo intuía José María Gallego en su último comentario.

El miedo al otro es uno de los temores más arraigados en el ser humano. Lo trata la filosofía, la psicología, la literatura, el teatro, el cine… y todos lo hemos experimentado en múltiples ocasiones. Es algo profundamente enraizado en nuestra naturaleza. Abrirse al otro es, entre otras cosas, exponerse a) a ser rechazado, b) a que se conozcan nuestras miserias, y c) a encontrarnos con realidades, ideas, enfoques o planteamientos vitales que pueden llevarnos a cuestionar los nuestros. Todo lo cual horroriza a la mayoría de nosotros.

La cultura ha ido creando multitud de fórmulas de cortesía, urbanidad, buenas maneras, pequeñas mentiras de corrección política… que rigen nuestro comportamiento habitual. Permiten cohabitar con los demás sin abrirse a ellos, mantener un trato aséptico que preserva la intimidad de todos.

También ha creado las estadísticas, que permiten contemplar la realidad humana ignorando a los seres humanos concretos, con sus miserias, sus aspiraciones, sus sufrimientos y gozos… Y como cada día se publican tantas, siempre encontraremos alguna cuyas cifras “justificarán” nuestra posición por aberrante que sea y nos permitirán vivir junto al otro ignorándolo en su realidad concreta e incluso manteniendo una supuesta superioridad intelectual frente a él.

Las organizaciones son pequeñas sociedades en las que la relación interpersonal es prolongada e intensa. Eso las hace especialmente proclives a la aparición del miedo al otro y en consecuencia han desarrollado una mayor protección frente a él.

De entre las estructuras y mecanismos que configuran las organizaciones, la jerarquía, los roles formales y la parcelación de las responsabilidades son las fórmulas que más nos permiten conjurar el miedo al otro y hacer de él un extraño con el que convivimos muchas horas todos los días.

Estos parapetos resultan útiles para muchas personas. De hecho son muchos los directivos que aprovechan la jerarquía, los roles formales y la parcelación de responsabilidades para evitar una relación “persona a persona” con los demás. Lo hacen tanto más cuanto mayor sea su inseguridad frente al otro: en la literatura psicológica es un clásico que el autoritarismo está vinculado a la inseguridad personal, y el autoritarismo no es sino un abuso de la posición jerárquica.

Sin embargo, protegerse frente al otro de este modo es inaceptable para cualquier directivo con una mínima ambición de excelencia, por una simple cuestión de eficiencia. Ignorar al otro concreto supone ignorar, en el doble sentido de desconocer y despreciar, su dinamismo, sus aspiraciones, sus deseos de superación, sus mejores capacidades y conocimientos: toda la energía humana gracias a la cual la empresa podrá conseguir sus resultados y sin la cual nunca saldrá de la mediocridad.

Dirigir personas de la forma virtuosa expuesta en los diez mandamientos exige abrirse a los otros sin temor: mirarles a los ojos con sinceridad, relacionarse y comunicar con ellos, conocerlos y hacerse conocer, guiarlas, ayudarles, exigirles, decirles verdades a veces desagradables, escucharles con interés…

La apertura sincera al otro es la virtud contraria a este pecado capital y en ella consiste la excelencia directiva.

Pensamiento 46. El ejemplo del Banco de Santander

Como sabes, el Banco de Santander acaba de anunciar el despido de 1.200 empleados, el 5 %de su plantilla en España.

A propósito de esta noticia, te propongo un ejercicio práctico. Para hacerlo no es necesario que seas cliente del Santander: sin duda lo eres de algún Banco, y la mayoría se parecen entre ellos. De hecho Funcas prevé 15.000 despidos bancarios en los próximos años.

Cuando entres en una sucursal bancaria, observa lo que ves, oyes y sientes y compáralo con lo que te he ido diciendo en cada uno de los Mandamientos: los tienes recogidos dos Pensamientos más arriba, en el nº 44.

¿Encuentras que los empleados de tu sucursal trabajan como equipos dinámicos volcados expresa y conscientemente a la creación de riqueza? ¿Y que todos ellos vibran interiormente -y lo transmiten- por un proyecto focalizado al valor con el que se sienten plenamente identificados? ¿Y que el Banco es para ellos el lugar en el que hacen realidad sus mejores aspiraciones, en el que desarrollan sus más específicas cualidades y energías, y en el que reciben un reconocimiento? ¿Y que…? sigue con los Mandamientos, por favor. No es muy científico pero apunta pistas.

Yo te haré una aportación referida al octavo. Tampoco es científica, pero apuesto el mejor prado de mi caserío a que es cierta.

A partir de los datos oficiales del Banco sobre su plantilla y retribución, y de la observación cuidadosa de lo que sucede en diferentes oficinas de distintas ciudades, concluyo, siendo conservador en los cálculos, que cada año el Banco de Santander gasta en pagar a sus empleados, sólo en España, entre 200 y 250 millones de euros por encima de lo que vale el trabajo de dichos empleados. Y me temo que esta conclusión no es una singularidad del B.S.: semejante despilfarro se produce también, proporcionalmente a su tamaño, en la mayoría de nuestras empresas, sobre todo las grandes. La metodología con la que hago el cálculo la expongo con suficiente detalle en el libro La creación de riqueza en la empresa española.

Con la medida excepcional de despedir a 1.200 empleados el Banco se va a ahorrar unos cincuenta millones de euros tirando por lo alto y olvidándonos de los costes de los despidos. Es decir, a lo sumo la quinta parte del despilfarro que se considera normal con los actuales modelos de gestión.

Es cierto que esa medida se apoya en la gran transformación tecnológica que se está produciendo, pero no lo es menos que ésta se veía venir desde hace tiempo, que los problemas que hoy explotan se han ido gestando a lo largo de años, y que gestionar incluye prever. Prever y preparar los equipos humanos del Banco para las nuevas realidades, con preferencia al ineficiente e insultante “usar y tirar” que se nos presenta como normal.

¿Tiene sentido recurrir a medidas drásticas y en sí mismas muy costosas, sobre todo humanamente, para ahorrar la quinta parte del despilfarro que, desde los habituales criterios de gestión, se considera normal? ¿No sería más inteligente cuestionar esos criterios, optar por cumplir los Mandamientos, y hacer una gestión eficiente tanto de los salarios como del capital humano? ¿Dónde están, qué hacen y para qué sirven los flamantes departamentos de RRHH de nuestras empresas? 

Pensamiento más allá del rebaño. Comentario sobre la pereza

He recibido este comentario acerca de uno de los pecados capitales, la pereza. Es una reflexión brillante, aguda y original, en una onda muy diferente de mis pensamientos. Además es breve. Por todo ello no quiero privarte del placer de saborearla. 

La remite Javier Ybarra, un gran sabio de la historia y de la política, que, además, posee una erudición insultante: vaya como ejemplo lo de Rossini de este comentario. Es autor del libro Nosotros los Ybarra, una historia económica del siglo XIX en la que el hilo conductor es su propia familia. Está preparando otro, supongo que continuación del anterior. 

Que lo disfrutes y te haga pensar.

Javier: un breve comentario sobre la pereza. Cuando hacia finales de 1.815 Rossini estaba en una cama de muchos colchones y , por lo tanto, muy alta, en casa del empresario italiano Domenico Barbaia decidió componer su Barbero de Sevilla. Cuando terminó de escribir la partitura, esta se le cayó al suelo. Su pereza original le impedía bajar a recogerla y, por otra parte, si tocaba la campanilla temía que la presencia del mayordomo interrumpiese su ingenio creador. Entonces decidió escribir otra partitura, la definitiva que todos conocemos. Qué pecado es ése que te mantiene en la cama, perezoso, pero que te activa el  espíritu creador? Saludazos

Pensamiento más allá del rebaño. Comentario inteligente.

Para retomar el pulso del envío semanal opto por adjuntar el comentario que José María Gallego (una mente brillante, en ocasiones diabólica, ya lo conocéis por otras reflexiones) ha hecho al enunciado de los pecados capitales. Espero que las confrontes con las ideas que te han sugerido tus meditaciones durante la Semana Santa. Feliz lectura.

Javier:

Como casi siempre los pecados son más interesantes que los mandamientos.

En el fondo sólo hablas de dos pecados: el miedo y la pereza. Creo que todos son una combinación de ambos. Incluso el segundo, que en realidad tiene su parte de los dos.

Son añadiría uno que para mí es el Pecado Capital: la estupidez. Para mi es el que no tiene perdón de Dios. Incluso podría ser que  nuestro Dios perdonara demasiado. Me gusta más el de los budistas o el de los taoístas. Incluso Allah. Aunque en realidad la estupidez es una combinación del miedo y la pereza. Una combinación terriblemente destructiva.

O sea que al final puede que sólo haya 2 pecados. Y no sólo para los directivos.

Yendo algo más lejos, la pereza es un cierto tipo de miedo, no?

 José Maria