martes, 24 de noviembre de 2015

Pensamiento 32. Sobre consejeros y directivos, 8. Quinto mandamiento. Desarrollarás un liderazgo que ofrezca horizontes amplios y desafíos exigentes de superación personal, segunda parte, los niveles del liderazgo.
En función del modo como el directivo trata de conseguir la involucración de sus colaboradores, desde su libre voluntad, en los objetivos de la empresa, cabe distinguir cuatro niveles de liderazgo:
1.   El directivo se impone a base de su estatus jerárquico, exige a sus subordinados y no da explicaciones. Este directivo no alcanzará grandes resultados, porque su trabajo en el ámbito de lo social es deficiente: impone su  voluntad e ignora la de los demás. En consecuencia, no consigue que éstos den lo mejor de sí mismos y, además, son probables los conflictos, que fagocitan una parte importante de le energía que debiera canalizarse hacia los objetivos de la empresa.
2.   El directivo se comporta como un buen compañero: informa, trata de “convencer” y de “motivar” a los empleados. Probablemente evita la aparición de conflictos, pero tampoco alcanza grandes resultados. Es cierto que no impone su voluntad y que reconoce -y le importa- la de los otros. Pero no es capaz de lograr que éstos hagan suyos los objetivos de la empresa y necesita “convencerlos”, “motivarlos”, o transar con ellos, estableciendo una relación en la que se asume como natural la existencia de dos partes con intereses contrapuestos. También es frecuente que “suavice” el cometido que le ha confiado la dirección y rebaje su nivel de exigencia, llegando a acuerdos de compromiso, con cesiones por ambas partes.
3.   El directivo plantea con claridad objetivos exigentes y precisos a sus colaboradores, les ayuda a alcanzarlos, se ocupa activamente de su desarrollo personal y profesional, deja que sean ellos quienes logren los éxitos, y lo reconoce. De ese modo consigue que sus colaboradores hagan suyos libremente los logros que a él le ha encomendado la empresa, y que impliquen en ellos sus mejores cualidades. Es un buen nivel de liderazgo, incluso excelente cuando los directivos son de un nivel intermedio.
4.   El directivo se sitúa en el ámbito del desafío, del riesgo, de la superación y de la ambición, que constituyen la esencia de la empresa cuyo proyecto está orientado al valor:
a.   Define los grandes desafíos de la empresa y deja que sean sus colaboradores quienes, a partir de ellos, se planten sus propios retos y objetivos concretos.
b.   Induce -y ayuda- a sus colaboradores a asumir riesgos y a tomar decisiones difíciles bajo su propia responsabilidad.
c.   En ese contexto de ambición y riesgo, inspira confianza, elimina incertidumbres y temores, y resuelve los conflictos desde la perspectiva de los retos a los que se enfrenta la empresa.                          
d.   La envergadura de los desafíos propuestos induce a los colaboradores a desarrollar al máximo todas sus capacidades, a adoptar un nivel de compromiso muy alto, a alcanzar metas que antes ni siquiera imaginaban, y a desarrollar su propio liderazgo.

Este último es el nivel de excelencia en el liderazgo exigible a los responsables máximos de la empresa. Los consejeros y los directivos principales que no se sitúan en él no están a la altura de lo que la sociedad necesita de ellos como generadores de riqueza. Y las empresas dirigidas por ellos están condenadas a la mediocridad.

jueves, 19 de noviembre de 2015

Pensamiento 31. Sobre consejeros y directivos, 7. Quinto mandamiento. Desarrollarás un liderazgo que ofrezca horizontes amplios y desafíos exigentes de superación personal, primera parte, la clave del liderazgo.
Dividiré la explicación de este mandamiento en dos partes porque quiero destacar un aspecto clave del liderazgo habitualmente ignorado y sin embargo su clave principal. Dado que es un aspecto conceptual, prefiero dejarlo como objeto de reflexión antes de pasar a aspectos más “tangibles”. Lo mismo haré en el noveno mandamiento, referido a la retribución.
La esencia formal del liderazgo, lo que distingue formalmente el trabajo específico del líder del de quien no lo es, por ejemplo del de un técnico, es el modo en que estructura su trabajo. El técnico 1º hace un diagnóstico de su situación, 2º se plantea un objetivo, 3º define acciones para lograrlo, 4º las lleva a cabo, y 5º controla el resultado. El líder en cambio, después del segundo paso, reconduce el proceso e introduce un factor nuevo: las personas a las que lidera. Respecto a ellas se plantea un nuevo objetivo que para él pasará a ser prioritario: conseguir que ellas comprometan sus conocimientos, cualidades y energía en el objetivo del segundo paso. Ya no será él el que realice las acciones para alcanzarlo (cuarto paso), sino los liderados por él. La esencia del liderazgo consiste en cambiar de registro y hacer del comportamiento de los liderados el objetivo y referencia principal del propio trabajo.
Cuando a una persona se le confía la responsabilidad de alcanzar objetivos importantes para la empresa, pero no como técnico sino como directivo con colaboradores a los que liderar, se encuentra en una situación de tensión: tiene que conseguir los objetivos de la empresa -cometido encomendado por su dirección y medido habitualmente en términos económicos-, pero tiene que hacerlo a través de los demás.

Aquí aparece la verdadera piedra de toque del liderazgo, lo que define el nivel de excelencia del directivo: para conseguir la involucración de sus colaboradores con sus mejores cualidades, debe respetar su libre voluntad, algo muchas veces ignorado. Conseguir los objetivos no sólo “a través de otros”, sino logrando la implicación de la voluntad libre de éstos. A profundizar en ello dedicaré el pensamiento siguiente.

domingo, 15 de noviembre de 2015

Hola. Esta semana el pensamiento lo pones tú.
Te invito a responder a un cuestionario con el que pretendo calibrar el valor de mis pensamientos.
Te ruego que lo cumplimentes.
Para facilitarme las cosas, por favor, envíame tu respuesta a la dirección <javieruriz@hotmail.es>.
Muchas gracias. Te informaré de los resultados.

CUESTIONARIO “PENSAMIENTOS MÁS ALLÁ DEL REBAÑO”
Son seis preguntas. Gracias de antemano por contestar.  En las cuatro primeras preguntas, por favor responde colocando una X -o el número correspondiente- en el lugar de cada continuo donde se sitúe tu opinión. En las dos últimas preguntas, sigue la instrucción específica.

1. Interés por recibir los pensamientos

No me dicen nada. Ningún interés              Lectura agradable sin más                  Los leo con gran interés
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2. Innovación conceptual

 No aportan nada nuevo                     Son diferentes de lo habitual, interesantes      Definen un nuevo paradigma
0________________________________5_______________________________10


3.  Utilidad

Nada útiles para mí                                    Me hacen reflexionar      Ojalá las empresas  funcionasen con ellos
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4. Aplicabilidad

 Son utópicos. El capitalismo no cambiará           Tal vez con gran esfuerzo.                  Marcan la tendencia del futuro
0________________________________5_______________________________10


5.   Posibles vías de difusión/aplicación

Por favor, señala entre 1 y 10 el grado de pertinencia de cada vía que propongo y la acogida o interés que crees que tendrán mis pensamientos en ellas.
Vías de difusión/aplicación
Pertinencia
Acogida/interés
Universidad


Escuelas de negocios


Otros centros de formación


Consultores


Directores de empresa


Directores de RRHH


Políticos


Prensa y medios


Otros ¿Cuáles?



Y si se te ocurre algún modo de ayudarme para que yo pueda acceder a responsables de estas vías, dímelo, por favor, aquí mismo.


6.      Críticas, sugerencias…
Escribe por favor las ideas que te han venido a la mente y no encuentran cauce en el cuestionario.


Muchas gracias por dedicarme tu tiempo.
Te daré feed-back sobre las respuestas que reciba.
Un saludo.

Javier Uriz

martes, 3 de noviembre de 2015

Pensamiento 30. Sobre consejeros y directivos, 6. Cuarto mandamiento. Estructurarás un modelo de organización que conozca, reconozca y canalice las mejores aspiraciones, cualidades y energías de las personas.
La afirmación frecuente de que las personas son lo más importante de la empresa, aparte de un lugar común políticamente correcto pero vacío de contenido, es una verdad. Pero verdad a medias. Lo más importante son las personas, cierto a pesar de tópico vacío, pero integradas en un modelo organizativo. Y éste cuenta mucho. Tiene como misión coordinar las cualidades y energía de los empleados y canalizarlos hacia los objetivos de la empresa.
Hay estructuras organizativas capaces de sacar lo mejor de cada uno y de encauzarlo hacia los objetivos de la empresa, mientras que otras mantienen ociosas las mejores cualidades y energías, o incluso las vuelven en contra de sus objetivos. Las primeras son capaces de lograr resultados importantes con personas “normales”, mientras que las segundas, incluso disponiendo de empleados con cualidades extraordinarias, nunca pasarán de la mediocridad.
En la literatura sobre la dirección existe prácticamente unanimidad respecto a que las organizaciones planas y basadas en equipos son más eficientes que las verticales y jerarquizadas: aprovechan mejor, se asegura, la energía y capacidades de las personas.
La realidad práctica corrobora ese convencimiento, pero sólo parcialmente: los conceptos de equipo y de organización plana (la moda es denominarla “lean”, que en inglés tiene más credibilidad para quien carece de pensamiento propio) se han devaluado porque muchas direcciones se quedan en lo puramente formal y dejan de lado lo esencial.
Para que una persona implique sus mejores capacidades y energías en el logro de los objetivos de la empresa son necesarias cuatro condiciones:
1.   Que las responsabilidades que se le encomiendan estén a la altura de sus aspiraciones y de sus cualidades, sobre todo de las más especiales. Concretamente a la altura:
a.   De sus conocimientos.
b.   De su capacidad:
                                         i.    Para decidir
                                        ii.    Para relacionarse/liderar
                                       iii.    Para innovar.
Cualidades todas ellas que deben ser conocidas, medidas y gestionadas: séptimo mandamiento.
2.   Que los desafíos y objetivos de la empresa sean tales que induzcan a la persona a hacer de ellos sus propios desafíos.
3.   Que la persona, para alcanzar las metas, disponga de márgenes de libertad subjetivamente satisfactorios.
4.   Que los comportamientos de la organización y de sus directivos le transmitan el mensaje de que “es alguien” en ella y que contribuye activamente a su éxito: mandamientos quinto, sexto y séptimo.
En estas cuatro condiciones radica la esencia de la motivación humana. Conseguirlas es lo que marca la excelencia de los directivos en este mandamiento. Si falla una, es muy difícil que se produzca la canalización de los conocimientos, energía y cualidades de los empleados hacia los objetivos de la empresa: aquellos quedarán ociosos y el logro de éstos resultará más costoso, por mucho que se hable de equipo y de “lean organization”.

En consecuencia, las cuatro condiciones señaladas deberían ser los criterios principales a la hora de diseñar la estructura organizativa de toda empresa. La excelencia de los directivos consiste en hacerlo.