sábado, 19 de noviembre de 2016

Hola.
Tras meses sin actividad en los "Pensamientos más allá del rebaño", quiero hacerte llegar este vídeo acerca del talento, el valor y el compromiso en la empresa.
En él encontrarás una visión radicalmente innovadora, mucho más sólida y más allá de los habituales tópicos y vaguedades a que nos tienen acostumbrados los habituales predicadores sobre este tema.
Es algo largo, pero te aseguro que te merecerá la pena verlo hasta el final. Prometido.
Saudos.
Jornada organizada por la Fundación Industrial Navarra. Ponencia: Javier Uriz
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miércoles, 22 de junio de 2016

Pensamiento 59 y último. Crónica de un fracaso, segunda parte.
Como decía en el Pensamiento anterior, cuando me lancé a este trabajo pretendía no quedarme en el ámbito de lo puramente conceptual, sino que aspiraba a contribuir a la transformación de la realidad social. Estoy muy lejos de conseguirlo y muy cerca de convertirme en un padre predicador. He fracasado.
Pero esto no pasa de ser una anécdota. Lo realmente preocupante es que el país sigue generando riqueza por debajo de lo que gasta y endeudándose; que nuestra productividad continúa perdiendo puntos; que la población se empobrece y las desigualdades son lacerantes; que nuestro recurso principal y más caro, el humano, es despilfarrado y ninguneado; que el respeto a la persona es un concepto ignorado y temido; que cobran cada vez más cuerpo opciones políticas con las que la decadencia y el caos económico están garantizados… En este contexto, inexorablemente se producirán cambios, que serán profundos y afectarán también al ámbito de la empresa. Su naturaleza dependerá de quién los lidere.
Los responsables “naturales” de liderarlos, desde la Universidad hasta los sindicatos, pasando por la política, la cultura, el periodismo, las organizaciones profesionales o las finanzas, optan por cerrar los ojos y seguir cómodamente instalados en la pereza intelectual, en el privilegio social y en el calor de su tribu. Cuestionar el statu quo -las ideas, el modelo de relaciones y los esquemas básicos de comportamiento sobre los que se asienta su poltrona- se les antoja una actividad de alto riesgo incompatible con su objetivo prioritario y nunca confesado: que nada perturbe su bien/estar en su zona de confort, ni sus privilegios, ni la imagen idealizada de su ego que, cual espejo de la bruja de Blancanieves, les refleja su particular pequeño entorno en el que se sienten importantes. Consecuencia: los cambios los liderarán otros y sufriremos todos.
Yo, consciente de la magnitud del desafío, he pretendido contribuir a que la empresa sea la máquina de crear riqueza que la sociedad necesita para levantar los ojos y salir del fango y la miseria del denominador en que sus dirigentes parecen refocilarse. Para ello he hecho lo que mejor sé: he propuesto a) conceptos nuevos y sólidos frente a los inconsistentes y arcaicos “universalmente acepados”, b) modelos de relación capaces de sacar lo mejor de las personas frente a los frustrantes y castradores hoy mayoritarios, y c) comportamientos capaces de generar un futuro basado en ambiciosos desafíos comunes. A ello he dedicado, durante estos tres años, mucho tiempo y esfuerzo con el libro, los Pensamientos y mis múltiples propuestas tan cargadas de esperanza como sistemáticamente ignoradas.
Desde el punto de vista dinerario, haber empleado más de dos mil horas en este propósito fallido -¿quijotesco?- ha sido una decisión errónea con un altísimo coste de oportunidad. A mí eso no me importa lo más mínimo, mis parámetros son muy otros: junto con el amor y la familia, lo que más me importa en la vida, muy por encima de cualquier otra cosa y desde luego mucho más que el dinero, es a) profundizar en la realidad social llegando hasta su esencia, b) descubrir sus causas profundas, y c) contribuir a cambiarla. He tenido éxito en “a” y en “b”, y he fracasado en “c”. Con lo cual “a” y “b” pasan a formar parte del reino de lo inútil.
Llegado a este punto, no sé cómo continuar en mi empeño de transformación de la realidad social, ni si tiene sentido persistir en él. Pero sí sé que he errado en la vía y que no es inteligente insistir en acciones que se muestran inadecuadas para lograr el objetivo que les da sentido.
Conclusión: estos Pensamientos y mis propuestas se han acabado. El padre predicador abandona el púlpito y deja de vocear en el desierto. Adiós.

P. s. Si, después de haber leído estos Pensamientos, tienes alguna sugerencia, no dudes en comunicármela: me harás feliz. Yo por mi parte estaré encantado de dialogar personalmente contigo si tú lo deseas y en la medida en que tú lo quieras. Y gracias por leerme.

viernes, 17 de junio de 2016

Pensamiento 58 y penúltimo. Crónica de un fracaso, primera parte.
Vivimos una época de cambios profundos. Son evidentes en la sociedad y en la política, y no pueden no producirse en la empresa. La sociedad se ha embarcado en un ritmo de bienestar tal y tan “irrenunciable” que, para mantenerlo, necesita una cantidad de riqueza muy superior a la que nuestras máquinas de crearla, las empresas, hoy, son capaces de producir. La alternativa es seguir revolcándonos en el fango de los recortes y en las miserias del denominador.
Para ser más creadoras de riqueza, es imperativo que las empresas cambien no sólo sus comportamientos, sino también -y sobre todo- sus cimientos conceptuales: los actuales corresponden a tiempos y contextos que no tienen nada que ver con los actuales, son intelectualmente inconsistentes, y se basan en la repetición acrítica de argumentos tan sólidos como: “porque lo dice todo el mundo”.
Tras cuatro décadas trabajando en la transformación de muchas organizaciones y después de haber escrito tres libros, a lo largo de los tres últimos años he dedicado bastante más de dos mil horas a reflexionar sobre lo aprendido acerca de los cambios necesarios para que las empresas lleguen a ser las creadoras de riqueza que necesita la sociedad y a sistematizarlo. Mi pretensión al hacerlo no ha sido quedarme en el ámbito de lo puramente conceptual, sino contribuir a la transformación de la realidad social. El “producto” visible ha sido triple: a) mi cuarto libro, La creación de riqueza en la empresa española, b) estos Pensamientos más allá del rebaño, y c) varias reflexiones y sugerencias de actuación  hechas a profesores y altos cargos de universidades, a políticos, a consejeros, a dirigentes de organizaciones profesionales, a sindicalistas, a consultores, a prohombres de la cultura y el periodismo… incluso a un obispo. Dada su responsabilidad, pensaba yo, todos ellos deberían ser sensibles a ellas.
-      En cuanto al libro, son muchos los lectores que han manifestado un entusiasmo desbordante: “del máximo nivel intelectual”, “valiente”, “rompedor”, “necesario”, “verdadero cambio de paradigma”. No pocos de ellos lo han aplicado con indiscutible éxito en sus entornos. Pero el libro no es ni será un “best seller”, el número de lectores es limitado.
-      En cuanto a los Pensamientos, no tengo muchos datos, pero intuyo que, para la inmensa mayoría de lectores, mis ideas y yo no pasamos de ser algo pintoresco que les llega sin haberlo pedido, que según ellos se sitúa en un mundo diferente del real en que habitan, y cuyo interés no va más allá de una muy relativa curiosidad intelectual. Hay, es cierto, excepciones que manifiestan un interés positivo, pero son excepciones.
-      En cuanto a los universitarios, consejeros, políticos, etc. a los que he presentado propuestas específicas de actuación, casi todos ellos -con la excepción del obispo y de los sindicalistas, que viven en sendos universos paralelos, y de los profesionales de la comunicación, que (¿paradoja o hábito?) ni siquiera hicieron acuse de recibo- las han considerado “muy innovadoras”, “de gran calado”, y “necesarias”. Pero nadie ha tenido interés por ir más lejos, pasar a la acción y ponerlas en práctica. Y lo que es peor, no he recibido ni un solo argumento razonado en contra, ni una protesta seria ante las verdades incómodas y las propuestas heterodoxas que planteo, ni una condena por las evidentes herejías que defiendo: en otros tiempos por lo menos se quemaba a los herejes. Sólo el silencio, la ignorancia y en algunos casos un discreto y educado desprecio.
Espero con toda mi alma que tu balance de estos tres últimos años haya sido más positivo que el mío.

En el próximo Pensamiento sigo y concluyo.

lunes, 13 de junio de 2016

Pensamiento 57. A propósito de un excelente estudio sobre la productividad, 4. Algo más de luz sobre la cara oculta.

En este Pensamiento trataré de responder a dos (tres) preguntas que sin duda te has planteado al leer el anterior.
-      Primera pregunta: ¿De qué depende que las personas se sitúen en uno u otro nivel en los cinco puntos (compromiso, enfoque del trabajo…) que son la esencia del capital humano?
Respuesta: En este punto funciona de manera radical el principio de Pareto: en un porcentaje muy pequeño el nivel puede depender de las actitudes de los empleados, pero la causa principal radica en lo que hagan los directivos en cuatro puntos bien precisos: el proyecto de empresa, el modelo organizativo, su propio liderazgo, y el sistema de comunicación. Como sin duda recuerdas, los expliqué en los Mandamientos 3º, 4º, 5º y 6º. Si los directivos actúan de acuerdo con ellos -y sólo entonces-, los empleados trabajarán en el nivel más alto del que son capaces en los cinco ámbitos señalados en el Pensamiento precedente.
o   Cuestión diferente es si esos empleados son capaces de trabajar en el nivel requerido para llevar la productividad hasta la altura deseada o necesaria. Comportándose de acuerdo con los Mandamientos, los directivos pueden lograr que los empleados trabajen en el rango superior de sus capacidades, pero no pueden aumentarlas significativamente.
o   Siendo eso cierto, a día de hoy y en España, el comportamiento de los directivos en los cuatro puntos señalados son el factor más decisivo para la productividad, muy por encima del incremento de la formación. Como señala el informe del señor Atkinson, en torno a un 27 % de la población española (otros estudios indican que más del 40 %) está sobrecapacitada  para su trabajo y sólo un 3 % infracapacitada. Eso muestra que la clave de nuestra productividad pasa, más que por aumentar las capacidades, por aprovechar las ya existentes. Y ése es el trabajo de los directivos.
o   Y como es costumbre en nuestro país, el pensamiento oficial desvía el foco de lo principal, el comportamiento de los directivos, para ponerlo en la formación. ¿La razón? Cambiar el comportamiento directivo es muy exigente personalmente, mientras que la formación sólo requiere dinero, que además puede ser público.
-      Segunda pregunta: ¿Y de qué depende el comportamiento de los directivos? ¿Es necesaria la presión de la competencia y ver a la empresa en peligro para que aprovechen la capacidad humana que tienen a su disposición?
Respuesta: muchas veces sí, pero no siempre ni por azar. Si los directivos actúan correctamente es o por iniciativa propia, o por presión interna de la empresa, o por presión externa.
o   La iniciativa propia se produce cuando los directivos promueven la mejora de la productividad desde su propio deseo de logro y de superación, antes de que el entorno lo exija. Es decir, cuando son virtuosos en el ámbito de los pecados (en realidad virtudes) 3º, 4º, 5º y 7º. Entonces la productividad de la empresa aumenta sin necesidad de presiones internas ni de amenazas externas.
o   La presión interna puede provenir de los empleados y de los accionistas, pero lo más frecuente es que sean éstos últimos los que la ejerzan, como he explicado en los Pensamientos 24, 27, y 51. Una alta exigencia a los directivos es la mejor aportación de valor a la empresa que pueden hacer los accionistas: es más valiosa que el dinero que le suministran. Cuando el capital es suficientemente exigente y exige de forma inteligente, la productividad de la empresa aumenta sin necesidad de amenazas externas.
o   La presión externa es la de la competencia y la consiguiente amenaza de abandono por parte de los clientes. Fuerza a las empresas a ser productivas cuando ni el deseo de logro de los directivos ni la presión del capital son suficientes.
De lo cual se deduce la gran importancia de los accionistas para que las empresas aumenten su productividad. Es algo que no contempla el informe del señor Atkinson y que suele ignorar la “intelligentzia” empresarial, que sólo se fija en el dinero. Los accionistas y consejos de administración, con gran frecuencia, exigen por debajo de lo que debieran, lo hacen de manera inadecuada, y son complacientes con la mediocridad de sus directivos. Ello es debido en buena parte a que carecen de la información, del conocimiento y de las herramientas apropiadas para ejercer la exigencia que les corresponde, que, no lo olvidemos, es su principal responsabilidad.

Pregunta /colofón: ¿Tan difícil es entender este Pensamiento y el anterior? ¿El problema no será, más que de comprensión, de rechazo provocado por los pecados capitales 1º, 4º, 5º y 7º?

miércoles, 8 de junio de 2016

Pensamiento 56. A propósito de un excelente estudio sobre la productividad, 3. El capital humano: luz sobre la cara oculta.
Al capital humano le sucede lo mismo que al financiero, que sólo contribuye a la creación de riqueza cuando deja de estar en una cuenta corriente y se convierte en inversión o en circulante.
1.   En el capital humano hay que distinguir dos estados.
a.   En primer lugar están los conocimientos y las cualidades que los trabajadores poseen y ponen a disposición de la empresa. Los conocimientos adquiridos en la escolarización a los que el señor Atkinson reduce el capital humano son una parte pequeña del mismo: la trayectoria vital y profesional de cada persona, que empieza en el momento de su nacimiento, así como las cualidades vinculadas a ella, es más importante.
El capital humano en este primer estado no produce riqueza, es como el dinero en la cuenta corriente. Los conocimientos y cualidades están ahí, pero todavía no actúan ni está claro cómo lo harán.
b.   El segundo es el estado de operatividad. La riqueza se produce cuando -y en la medida en que- esos conocimientos y cualidades se activan y se hacen operativos en el trabajo. No de un modo cualquiera o de manera imprecisa, sino en cinco ámbitos perfectamente descriptibles de la realidad laboral: el compromiso, el enfoque y estructuración del trabajo, la conexión con otras personas, la toma de decisiones, y la generación de conocimiento e innovación. Son las cinco vías a través de las cuales las cualidades y conocimientos de las personas se convierten en valor real para la empresa. Sólo cuando alcanzan este estado es apropiado hablar de capital humano.
2.   En estos cinco ámbitos las personas pueden trabajar en diferentes niveles. Cuando lo hacen en niveles altos -gran compromiso, trabajo entendido como desafío personal, liderazgo social, toma de decisiones arriesgadas, innovación y creación de conocimiento-, la empresa dispone de un elevado capital humano y podrá crear mucha riqueza. Cuando trabajan en niveles bajos -nulo compromiso, pasividad ente el trabajo, escasa o nula relación social, evitación de las decisiones, aversión a lo nuevo-, el capital humano de la empresa es escaso, por muchos títulos académicos que posean las personas. Y volviendo al señor Atkinson, sólo quienes trabajan en niveles altos en esos cinco ámbitos pueden incrementar la productividad tal como él la entiende, porque sólo entonces pueden hacer un uso óptimo de las mejores herramientas, sean TIC u otras. Y lo hacen por la vía del numerador, no de la reducción de costes.
3.   Se arguye con frecuencia que este concepto de capital humano es complicado y difícil de medir: ¿qué métricas fiables utilizar para el compromiso, el enfoque del trabajo, la relación social, la toma de decisiones o la generación de conocimiento? Por eso, dicen, es preferible reducirlo a los conocimientos adquiridos en la escolarización.
Este argumento que conduce a desnaturalizar el capital humano reduciéndolo a lo que es fácil de medir desde métricas simplonas, sólo puede provenir de perezosos mentales y de quienes sufren de la hemiplejia mental aludida al inicio del Pensamiento anterior. Porque es perfectamente posible medir de manera fiable el nivel en que trabaja cada persona en cada uno de los cinco ámbitos que configuran el capital humano: lo he descrito con detalle en La creación de riqueza en la empresa española, capítulos 12, 13, 14 y 15, y me temo que, si lo repitiera aquí, más de uno se aburriría.
4.   Conclusión: el capital humano es, por lo menos, tan importante como las TIC para la productividad: sin él, éstas no logran nada, se quedan en puro coste.

En el pensamiento próximo responderé a la importante pregunta que sin duda tienes en la cabeza.

sábado, 4 de junio de 2016

Pensamiento 55. A propósito de un excelente estudio sobre la productividad, 2. Las sombras.
Más que de sombras, cabría hablar de una verdadera “cara oculta” de la realidad, que el brillante informe del señor Atkinson ignora. Me refiero a su ceguera a propósito del “factor humano”. Ceguera que no es privativa del autor: los economistas en general -y no sólo ellos- dan pruebas de una verdadera hemiplejia mental a la hora de entender la economía: ignoran con ahínco que ésta es una realidad humana en la que el hombre es más importante que el dinero, o que las tecnologías, o que los “negocios”.
1.   De entrada, resulta extraño que un brillante analista como el señor Atkinson (pero cuidado, no sólo él), a la hora de explicar las causas de la productividad, ignore al “capital humano”, hoy el más importante -y el más caro-, y se centre obsesivamente en las TIC. A este respecto, dos “pequeños detalles” de validez universal expuestos con cifras españolas:
a.   En España, formar al capital humano -en el sentido en que lo entiende el señor Atkinson, ver  punto 2 más abajo- hoy disponible para trabajar (cerca de 23 millones de personas) ha costado a nuestro sistema de educación, a lo largo de los años de su escolarización (coste acumulado), más de 2’4 billones de euros, muy por encima del doble de nuestro PIB. Una bagatela.
b.   A pagar a los que trabajan (18 millones según la última EPA), se dedican cada año unos 440.000 millones de euros. Otra bagatela.
Extraña que algo de tal relevancia económica apenas se tenga en cuenta cuando se piensa en la productividad.
2.   El señor Atkinson asume que el “capital humano” es el “nivel de educación de la población”, y su medida, “los años de escolarización”, con el único argumento de que “así lo entienden los economistas”. Algo de tanto peso y tal coste bien merece una mayor finura y profundidad en el análisis.

3.   El autor observa acertadamente que las regulaciones proteccionistas llevan a las organizaciones o colectivos protegidos a olvidarse de la productividad. En cambio, los que se enfrentan a la  libre competencia  espabilan y son más productivos. Pero no se pregunta cómo ni por qué sucede tal cosa. Y aquí es donde interviene el capital humano que él ignora. Le dedicaré los dos próximos Pensamientos.

lunes, 30 de mayo de 2016

Pensamiento 54. A propósito de un excelente estudio sobre la productividad, 1. Las luces.
Hoy, una de las referencias intelectuales vivas más válidas en el mundo de la economía es Guillermo Dorronsoro, el decano de la Deusto Business School. Yo además tengo el enorme privilegio de que prologara mi último libro.
Dada la vehemencia con que recomendaba en su blog, el día 7 de mayo, un estudio sobre la productividad de Robert D. Atkinson, no pude resistirme a leerlo. Encontrarás tanto la recensión que del mismo hace Guillermo como el vínculo al informe completo en: La ventaja productiva de las naciones Es un documento excelente del que quiero destacar luces y sombras. Empezaré por las luces.
1.   Para un país desarrollado la mejor vía para incrementar el bienestar de sus ciudadanos es aumentar la productividad de todas sus empresas.
o   Por encima de desplazar la actividad empresarial hacia “sectores de mayor valor añadido”. à ¡Cuidado con lo que entendemos por “nuevo modelo productivo”!
2.   La productividad no destruye empleo.
3.   La causa principal del crecimiento de la productividad radica en las TIC. “Invertir en TIC aumenta la productividad de 3 a 8 veces más que cualquier otra inversión”, dice el autor, página 29. Y señala específicamente que, entre 1995 y 2002, las TIC “fueron responsables de dos tercios del crecimiento de la productividad de todos los factores y virtualmente del crecimiento total de la productividad del trabajo”.
4.   Más que invertir mucho capital, lo más importante es disponer de herramientas eficaces y sobre todo usarlas correctamente.
5.   El proteccionismo desincentiva la productividad. Las regulaciones del mercado laboral, o las del de productos y servicios, o muchas normas administrativas, o la protección de “nuestras empresas” frente a la competencia, o el trato de favor a las pequeñas empresas… todo eso son enemigos de la productividad y al final merman el bienestar de la población.
a.   Lo que hay que favorecer es el crecimiento: las empresas grandes son mucho más productivas.
b.   Cualquier ayuda debería estar vinculada al crecimiento, no dirigida a la protección de las Pymes.
6.   Es importante que el gobierno haga políticas destinadas a incrementar la productividad, contrariamente a lo que dicen tanto los economistas neoclásicos como los neokeynesianos: los primeros se oponen a cualquier intervención del gobierno y los segundos no tienen el menor interés por la productividad, sólo por el empleo y el bienestar.
7.   Las intervenciones del gobierno en favor de la productividad pueden ser múltiples: infraestructuras físicas, electrónicas y plataformas TIC; educación de la población; investigación científica; fomentar una visión de largo plazo en la gobernanza de las empresas; implantar y mejorar el salario mínimo; favorecer el desarrollo de herramientas más productivas como la robotización; impulsar la aparición de materiales y medicamentos mejores; fomentar la salud mental de las personas; promover la posibilidad de que los padres se centren más y mejor en la educación de sus hijos; transformar radicalmente la Administración Pública.
8.   Para ellas es necesario ampliar la perspectiva desde la que entendemos la economía nacional: olvidar el foco del mercado y la competencia y verla como un conjunto amplio y complejo de empresas interrelacionadas, de sistemas dinámicos interdependientes que requieren coordinación global.

Estas son luces del informe que me parece deben ser destacadas. En el próximo Pensamiento entraré en las sombras.

martes, 24 de mayo de 2016

Pensamiento 53. Sobre consejeros y directivos, 23. Séptimo pecado capital: ser apóstol del cambio… en los otros.
Cuando la evidencia muestra que el entorno cambia, lo racional es adaptarse cambiando también uno mismo: es lo que hace la naturaleza (plantas, animales, bacterias) y la base de la selección natural.
Pero nuestras vidas son algo más que la racionalidad. Más allá de ella, en lo más íntimo de nosotros, coexisten dos grandes atracciones contrapuestas.
Por una parte está el deseo de logro y de superación personal, de alcanzar metas únicas, de causar un impacto en el propio entorno. Nos lleva no ya a reaccionar a los cambios del entorno, sino a provocarlos y a liderarlos. La persona se siente atraída por lo nuevo y lo desconocido, que vive como un desafío.
Por otra parte está la atracción por la seguridad psicológica que proporciona lo conocido y el que las cosas sigan como siempre. Una atracción con fuerte raigambre en el cerebro a decir de la neurociencia, que nos lleva a evitar los cambios, generadores de inseguridad. Lo nuevo y desconocido generan temores que arraigan en nuestra mente más allá de lo racional.
La innovación y el cambio se sitúan entre estas dos tendencias, y de cuál predomine en cada persona dependerá su actitud frente a ellos.
Son muchos los que dan prioridad absoluta a la seguridad y relegan o ignoran la atracción por lo nuevo o por el cambio cuando éste tiene implicaciones personales, protegiéndose así de sus temores íntimos. Otros superan esos temores y optan por la innovación y el cambio, convirtiéndose en los motores de la sociedad. A veces fracasan, riesgo que asumen.
Existe un tercer grupo de personas que, con más perspicacia que coraje, han encontrado una curiosa manera de compaginar lo que saben por razonamiento -cambiar es necesario- con su actitud íntima de alergia personal a la mudanza y a lo nuevo. Se convierten en predicadores del cambio y de la innovación, al mismo tiempo que se aseguran para sí mismos un espacio vital en el que permanecen a salvo de ellos. Elaboran un brillante discurso sobre la importancia de que los demás opten por el cambio, y entretanto ellos permanecen cómodamente instalados en espacios protectores, blindados frente a él.
Es el caso, entre otros, de muchos altos funcionarios. Y el de una mayoría de los profesores de universidad, la institución con mayor aversión al cambio a decir de quienes la conocen a fondo, aunque hay excepciones. Y el de algunos directivos empeñados en dar más lecciones que ejemplo.
En el caso de los altos funcionarios es explicable, dado que mayoritariamente eligen ese estatus por búsqueda de seguridad y aversión a la incertidumbre.
En el caso de los profesores, muchos de ellos funcionarios, tiene más difícil explicación. Al permanecer en su célula de seguridad se cierran al aprendizaje -no confundirlo con la erudición: ésta se adquiere en los libros mientras que para aprender hace falta abrirse personalmente a lo nuevo y desconocido, experimentar el riesgo y lo diferente- y condenan a sus alumnos a que lo que les enseñan sea información adquirida en sus lecturas, no conocimiento.
En el caso de los directivos es un contrasentido. La empresa es, por concepto, dinamismo, superación, desafío, ir más lejos que los demás y hacerlo mejor… Eso requiere innovación, descubrimiento de nuevos productos, o procesos, o formas de hacer… En realidad el de “empresa innovadora” es una expresión redundante: la innovación está incluida en el concepto de empresa, y que ésta no sea innovadora es una degeneración del término.
Por eso los directivos empresariales dignos de ese nombre no pueden eludir ser protagonistas del cambio en sus diversas formas: desde el producto o los procesos hasta las relaciones personales. Predicarlo para los demás (mandos, empleados, sindicalistas…) y no ser un ejemplo vivo del mismo es un compendio de varios de los vicios capitales, un quebranto de otros tantos mandamientos, y una garantía de que la empresa se encamina a su final.

La virtud correspondiente es, evidentemente, la apertura al cambio. El nivel mínimo de lo aceptable está en la actitud racional: asumirlo por imposición del entorno. Y lo que marca la excelencia es actuar desde el propio deseo de logro y de superación, más allá de la racionalidad: promoverlo antes de que el entorno lo exija, liderarlo, e incluso definir las reglas de juego de la nueva situación.

miércoles, 18 de mayo de 2016

Pensamiento 52. Sobre consejeros y directivos, 22. Sexto pecado capital: No pasar de técnico a directivo.
El directivo es ante todo una persona que dirige a otros y que debe lograr determinados resultados a través de ellos. Como he indicado en el quinto mandamiento, su condición de líder hace que la vertiente social sea la prioritaria en su trabajo. La misión principal de cada directivo concreto, sea cual sea su nivel, es configurar la microsociedad formada por los colaboradores que le han sido confiados y gestionarla de tal forma que consiga su cometido específico en la empresa con eficacia y eficiencia.
Es frecuente que el directivo no se haga consciente de esto, que siga viéndose a sí mismo como el excelente técnico que era, y que centre sus esfuerzos y afán de superación en continuar siéndolo y demostrándolo. Que haga de sus conocimientos y competencias técnicas la base de su ascendiente ante sus colaboradores.
Es una vía equivocada. Su excelencia técnica ha podido ser una condición para llegar a directivo, pero a partir del momento en que lo es, su cometido principal cambia. Su prioridad ya no es conseguir los logros que se le encomiendan, sino que sus colaboradores sean capaces de alcanzarlos. Si no hace ese cambio, la empresa habrá perdido a un buen técnico, habrá ganado un directivo mediocre, y no conseguirá que las personas cuya dirección se le ha confiado alcancen el desarrollo pleno de sus capacidades, con las repercusiones tanto humanas como económicas que eso conlleva.

Este cambio de perspectiva y de referencias es la virtud contraria a este pecado y en ello consiste la excelencia.

jueves, 12 de mayo de 2016


Pensamiento 51. Sobre consejeros y directivos, 21. Quinto pecado capital: La instalación en la empresa.

Es habitual que, cuando un empleado, sea o no directivo pero especialmente si lo es, se incorpora a una empresa, confronte la realidad que encuentra en ella con sus propias capacidades, conocimientos y aspiraciones.  Con la información obtenida, se esfuerza por mejorar lo que encuentra, marcar su impronta, y ser reconocido como “alguien”, aportando para ello lo mejor de que es capaz. Hace de la mejora o transformación de la parte de la empresa sobre la que es responsable, su propio desafío personal. Entonces sus aspiraciones, conocimientos, energía y capacidades se convierten en el dinamismo con el que la empresa creará riqueza y obtendrá beneficios.
Cuando el tiempo pasa, es frecuente que se produzca una tendencia al equilibrio semejante al de la segunda ley de la termodinámica. El directivo se acostumbra a su entorno, él mismo pasa a formar parte del paisaje, conoce las miserias de la empresa y es posible que forme parte de ellas… Entonces troca el desafío por la rutina, sus aspiraciones por la comodidad, en lugar de identificarse con la empresa identifica a la empresa con él, hace coincidir los objetivos de ésta con sus propios intereses, y acaba construyéndose un puesto a la medida de su comodidad y planteándose desafíos de opereta. Es decir, se convierte en un directivo instalado en la empresa y deja de ser una fuente de dinamismo para ella. Deviene mediocre y conduce a la empresa a la mediocridad.
No es fácil que los directivos reconozcan haber llegado a este estado, tanto más cuanto que tienen la posibilidad de disfrazar la nueva realidad con términos grandilocuentes como fidelidad a la empresa, conocimiento de lo que debe hacerse, seguimiento de los procedimientos establecidos, experiencia, evitación de riesgos, ortodoxia y bien hacer…
Son muchos los síntomas de que probablemente se está produciendo esta acomodación: cuando los directivos llevan mucho tiempo en el mismo puesto; cuando la empresa no crece; cuando no innova sino que se conforma con la mejora; cuando no entra en mercados desconocidos; cuando, a las propuestas novedosas que surgen dentro de la empresa o vienen de fuera, por ejemplo de consultores, la respuesta habitual es que “no es el momento”…
Esta tendencia “natural” a la acomodación se produce cuando los accionistas y los consejeros no son suficientemente exigentes. Una alta exigencia a los directivos es la mejor aportación de valor que pueden hacer los accionistas, pero la observación de la realidad muestra que la mayoría de ellos son extraordinariamente complacientes con la instalación de sus directivos en la mediocridad.

La virtud contraria a este pecado, lo que marca la excelencia, es la inquietud profesional, la búsqueda de desafíos realmente nuevos lindantes con lo utópico, el sentirse insatisfecho con lo establecido, el ser incómodo para los jefes conservadores… o el abandonar la empresa cuando ésta deja de plantearse retos a su altura y cuando su proyecto no se orienta al valor sino que se centra en el beneficio.

jueves, 5 de mayo de 2016

Pensamiento 50. Sobre consejeros y directivos, 20. Cuarto pecado capital: La pereza intelectual y el conformismo respecto al statu quo.
Es frecuente definir al directivo como “un hombre de acción”. (O mujer, que no quiero herir susceptibilidades ni enfrentarme innecesariamente al rebaño de los políticamente correctos). Hasta tal punto que a muchos no les queda tiempo para lo más importante, para pensar. Ni para aprender.
Un directivo debe ver más, más lejos y antes que los demás si quiere cumplir con su misión de dirigir. Tanto en el ámbito de la operatividad como en el de la gestión de la pequeña sociedad sobre la que tiene responsabilidad.
Eso supone cuestionar permanentemente las aparentes evidencias, los modos de proceder, las referencias habituales…
La pereza intelectual consiste en asumir acríticamente los estereotipos, los tópicos, las evidencias fáciles, las ideas comúnmente aceptadas…, por la razón de que todos piensan o actúan así. Eso lleva a repetir clichés de comportamiento, a la confusión de causas y efectos, a no buscar soluciones o vías originales, a no salirse de las sendas trilladas, al conformismo respecto al statu quo, a cerrarse al aprendizaje… todo lo cual es contrario a la esencia de la empresa, al proyecto orientado al valor, y a la creación de riqueza.
Son muchas las calamidades originadas por la pereza intelectual y el conformismo. De entre las numerosas que se producen retomaré sólo tres recogidas ya en pensamientos anteriores:
-      La convicción de que la recuperación de la competitividad y de la productividad se produce por la vía del denominador, reduciendo costes y especialmente los “de personal”. La pereza intelectual subyacente a esta idea ha conducido a la miseria a muchas familias, a la mediocridad (aunque a veces parezca “áurea”) a las empresas, y al empobrecimiento del país.
-      El desconocimiento de qué es el valor aportado por los trabajadores y de cómo medirlo para gestionarlo. La pereza intelectual que permite e incluso justifica esta ignorancia conduce al  inmenso despilfarro económico y humano ya visto en anteriores pensamientos.
-      El rechazo a pagar a cada persona en función del valor que aporta realmente a la empresa con la excusa de los problemas que eso crearía.
Estas tres convicciones, especialmente las dos últimas, parecen inexpugnables. Todos los directivos que conozco, y todos es todos, reconocen que son problemas que “habría que abordar”, pero ninguno osa ponerse a ello: la pereza intelectual y la comodidad asociada son más fuertes que su sentido de la responsabilidad. Y las recetas que se ofrecen desde RRHH, incluidas las supuestamente más avanzadas, no son sino parches que eluden la esencia del problema.

La virtud contraria a este pecado, lo que marca la excelencia, es la diligencia intelectual, la gallardía de criticar o al menos cuestionar el pensamiento dominante, la osadía de ir más allá de las aparentes evidencias y de las referencias habituales, de tener criterio propio, de dar prioridad al razonamiento frente al estereotipo, de no quedarse satisfecho con repetir los términos de la moda del momento sin profundizar en su sentido…

martes, 3 de mayo de 2016

Hola. Adjunto unas preguntas inteligentes que me plantea mi buen amigo Rafa Muguerza, a quien ya he presentado en otras ocasiones.
Pensamiento 46. El ejemplo del Banco de Santander
Dices en tu texto: … "concluyo, siendo conservador en los cálculos, que cada año el Banco de Santander gasta en pagar a sus empleados, sólo en España, entre 200 y 250 millones de euros por encima de lo que vale el trabajo de dichos empleados".
Preguntas:
    ·         ¿Qué haría el B.S. con lo que se podría ahorrar?
·         ¿Ser más ricos los que ya lo son?
·         ¿Daría mejor servicio?
·         ¿Daría más créditos a empresarios?
·         ¿Iría a Panamá?
Esto sin entrar en: ¿Por qué hay que ganarse el sueldo con tanta precisión?

Mi respuesta a Rafa:.
-          Rafa: tus preguntas están contaminadas por el pensamiento dominante. Yo no digo en ningún momento, ni se me pasa por la cabeza, te lo aseguro, que el BS deba pagar menos a sus empleados. El foco de mi mensaje pretende estar en que la principal responsabilidad de los directivos del banco consiste en lograr que los empleados aporten mucho más de lo que hacen, que se sitúen en un nivel profesional más alto. Si lo hiciesen, darían mucho mejor servicio al cliente y el banco atraería a muchos más: beneficio para todos. Pero nunca pienso en que el criterio principal (puede haber excepciones, pero excepciones), sea adecuar la retribución a lo que aportan, sino la aportación de valor a lo que cobran: que sean dirigidos de tal forma que lo natural resulte aportar en un nivel más alto, acorde con lo que perciben. La razón: la responsabilidad de que aporten en un nivel o en otro corresponde  principalmente a la dirección, empezando por doña Ana Patricia. Y hasta ahora han dirigido de tal manera que tienen una capacidad humana ociosa inmensa, porque lo natural en la mentalidad dominante ha sido desperdiciarla. Y esto los de RRHH ni lo huelen.
Respecto a que haya que "ganarse el sueldo con tanta precisión", yo entiendo que si unos ganan más que otros, o igual, esa diferencia o igualdad debe sustentarse en algo sólido, y para mí la única justicia real es que el que más aporta gane más. Lo contrario es que los mediocres parasiten sobre los buenos y eso no conduce a nada de provecho, ni para los trabajadores ni para la empresa ni para la sociedad en general: si no hay criterios de este estilo, los mediocres acaban imponiéndose siempre. Aparte de los problemas sociales de los agravios comparativos.

Y la sabia respuesta de Rafa a la mía:
Leyendo tu contestación lo que deduzco es que la falta de liderazgo del empresario acaba en precariedad de los empleados. Como aquél no sabe sacar partido del talento de éstos, no se le ocurre nada mejor que cargar sobre una retribución no adecuada, haciéndolo a la baja. Y el resultado es caer en un "círculo vicioso".
FIN DE LA CONVERSACIÓN

viernes, 29 de abril de 2016

Pensamiento 49. Sobre consejeros y directivos, 19. Tercer pecado capital: La falta de ambición.
Con frecuencia se identifica la falta de ambición con la humildad y se la considera una virtud. Semejante identificación es errónea, pero no entraré aquí en ella.
Un directivo, por definición y para cumplir su misión, necesita ser ambicioso. La empresa es desafío, competencia, búsqueda de nuevos horizontes, innovación, liderazgo, voluntad de transformar el mundo, deseo de crecer y de ser/lograr más… y eso requiere ambición en sus directivos.
Cuando ésta no es suficiente, nos encontramos con empresas que apenas crecen, que buscan sobrevivir más que transformar el mundo, que se mantienen en sectores tradicionales, que reclaman continuamente ayudas a la Administración, que no marcan tendencia sino que son seguidoras… características que definen a la inmensa mayoría de las empresas españolas.
Todas las empresas, o su inmensa mayoría, tienen en su origen a un empresario ambicioso, pero no de resultados financieros, sino de impacto en su entorno, de “ser alguien” en él. Los beneficios vienen después y son la medida de lo bien que lo hace. Por el contrario, el estancamiento y caída de las empresas aparecen cuando esa ambición se torna en búsqueda directa y exclusiva de resultados financieros.
La deriva del capitalismo de industrial a financiero reduce la ambición empresarial a la búsqueda de beneficio financiero y pone a éste y a la especulación por encima de la creación de valor y riqueza para los principales entornos de la empresa. En ese contexto se identifica la ambición con la avidez de beneficios. Con lo cual, una vez más, se confunde el objetivo -la creación de riqueza- con su medida, el beneficio.

La virtud contraria a este pecado es, evidentemente, la ambición, y en ella consiste la excelencia empresarial. Ser ambicioso es exigente para el directivo. Requiere gallardía, autoafirmarse ante los demás y diferenciarse de ellos -es decir, dejar de ser “un buen chico” para ser alguien diferente-, plantearse objetivos difíciles, exponerse al fracaso, salirse del rebaño de los seguidores…