martes, 27 de octubre de 2015

Pensamiento 29. Sobre consejeros y directivos, 5. Tercer mandamiento. Definirás e implantarás un proyecto de empresa ambicioso y orientado al valor.
El proyecto es el elemento clave de la empresa. No siempre está explicitado y no siempre el que se declara es el proyecto real, pero siempre existe. Define la esencia misma de la empresa, su razón de ser, su voluntad de logro. Es más importante que el capital.
El proyecto puede estar orientado al valor o al beneficio.
-      Cuando está orientado al valor, la empresa se define como un desafío y aspira a dejar su impronta en el mundo: a “ser alguien” en él, a conseguir logros en los que verse reflejada, a transformar sus entornos de acuerdo con su propósito básico como empresa, y a crear valor para sus clientes, empleados, accionistas y sociedad. Acepta como algo natural el riesgo y la incertidumbre, y apuesta por la innovación. El beneficio es el resultado de todo ello, como ha quedado claro en el primer mandamiento.
-      Cuando el proyecto está orientado al beneficio, la empresa se define principalmente como un centro de resultados financieros y su aspiración es extraer de su entorno el máximo valor económico. Es reacia al riesgo, opta por soluciones ya probadas en las que la expectativa de retorno económico sea más bien segura, y evita las opciones novedosas. Pone el beneficio del accionista por encima del valor para los otros tres entornos.
Las empresas con proyecto orientado al valor resultan especialmente atractivas para las personas más capacitadas e inquietas: su desafío de impactar sobre el entorno y cambiarlo, de explorar realidades nuevas o desconocidas, y de optar por la innovación, el riesgo y la incertidumbre, sintoniza con las aspiraciones íntimas de estos empleados, los predispone a comprometerse con ellas, y les ofrece una amplia y diversificada cancha en la que hacer realidad sus ambiciones y desarrollar sus capacidades. El solo hecho de sentirse parte de un proyecto de estas características genera en muchos de ellos una fuerte emoción, despierta sus energías e induce el deseo de implicarlas en ese desafío, lo que desemboca en niveles altos de aportación de valor.
Por el contrario, el proyecto orientado principalmente al beneficio ofrece muchas menos posibilidades de que las personas encuentren en sus objetivos un material sobre el que poder plantearse sus propios desafíos, por dos razones: a) porque los retos del proyecto son más estrechos y unidireccionales, y b) porque sintoniza peor con las aspiraciones personales de los empleados: tal vez sea un problema mío, pero yo no conozco a muchas personas en las que el enriquecimiento del accionista provoque un entusiasmo indescriptible, les haga temblar de emoción, y les despierte un deseo irrefrenable de esforzarse hasta el límite de sus fuerzas o incluso de superarlo.
Cuando los entornos son realmente competitivos y dinámicos, los resultados económicos del proyecto orientado al valor suelen ser mejores y más sostenidos. En entornos estables y controlados artificialmente, el proyecto orientado al beneficio puede ser exitoso.

La definición del proyecto de empresa es la gran aportación de valor -o el gran incumplimiento- de los empresarios y consejeros. Son excelentes los que diseñan e implantan un proyecto de empresa ambicioso orientado al valor. 

martes, 20 de octubre de 2015

Pensamiento 28. Sobre consejeros y directivos, 4. Segundo mandamiento. En la búsqueda de la competitividad y de los resultados darás prioridad al numerador (creación) sobre el denominador (coste).
Es un principio vinculado a la esencia misma de la empresa: ésta es dinamismo, desafío, creación de riqueza, innovación, riesgo, y su vía natural y específica de buscar su competitividad es hacer más, mejor, antes, más rápido, con más iniciativa e imaginación, de otra manera… que los demás. Ello supone trabajar sobre todo el numerador, la creación de riqueza, por encima del coste.
Reducir costes, por sí mismo, no siempre conduce a un incremento de la riqueza producida ni del beneficio logrado. Hay ahorros que cuestan carísimos.
Es evidente que la empresa tiene que controlar sus costes, lo contrario sería el suicidio. Más aún, una parte de su creatividad tiene que orientarse a ofrecer al cliente un producto o servicio menos costoso. Es imprescindible compaginar la fuerza creadora con el control de los costes, el numerador con el denominador. La cuestión es dónde se pone el acento principal. En el equilibrio que establezcan entre estos dos términos, entre la creación de riqueza y el coste de producirla, radica la excelencia de los consejeros y los directivos. Son excelentes los que, por principio -siempre puede haber situaciones excepcionales-, logran el equilibrio dando prioridad al numerador.
Se opone a este mandamiento la mentalidad, profundamente arraigada, de “suma cero”. Conduce a razonamientos estereotipados del tipo “al ser el beneficio una relación entre ingresos y costes, hay que recortar los costes”.
Semejante pensamiento es contrario a la esencia, creadora, de la empresa. El principio de “suma cero” funciona en muchos órdenes de la vida, sobre todo con realidades materiales o tangibles, pero no es de aplicación en otros, por ejemplo en el de las ideas y el conocimiento, ni en el de la iniciativa y la creatividad, ni en el de la relación interpersonal, ni en el del entusiasmo y el compromiso, ni en el del amor y la amistad… ni en el de las oscilaciones de las cotizaciones bursátiles. Y desde luego no lo es en el de la creación de riqueza en la empresa. Veamos dos ejemplos.
-      Primero. En los “costes de personal” debe haber un equilibrio entre lo que la empresa obtiene de sus empleados y lo que les paga. Insistiré en ello en los mandamientos octavo y noveno. Cuando entienden que el coste es excesivamente alto en relación con el valor que reciben de sus empleados o con las exigencias del mercado, los directivos tienen dos opciones para restablecer el equilibrio:
o   Reducir el coste salarial. Para ello fuerzan reducciones salariales o despiden a empleados “caros” y los sustituyen por otros “baratos”, o ni siquiera los reemplazan.
o   Reconducir la situación y cambiar las cosas de modo que la aportación de los empleados pase a ser mucho mayor.
La primera es una estrategia de denominador. Pone el foco en el coste e ignora el talento y la experiencia de los despedidos. Es la más frecuente y ha sido utilizada como resorte principal para combatir la crisis. Es una aplicación perversa del principio de suma cero que marida muy bien con la mediocridad directiva.
La segunda es una estrategia de numerador. Pone el foco en el talento y en el valor. Es mucho menos frecuente que la primera y conlleva un gran nivel de autoexigencia. Es la vía a la excelencia.

-      Segundo ejemplo: la convicción de que, para incrementar el numerador, es necesario hacer inversiones (denominador), tanto más costosas cuanto mayor es el incremento que se pretende conseguir, es decir, incurrir en mayores costes. Esto no siempre es cierto y cada vez lo es menos. Los mayores saltos en la creación de riqueza vienen, con frecuencia creciente, no de inversiones, sino de la iniciativa, creatividad, conocimientos, dinamismo… de individuos y equipos cuyo coste para la empresa no varía por producir esos saltos. La diferencia entre el “valor en libros” y el “valor de mercado” de una empresa no es sino el reconocimiento de esta realidad.

miércoles, 14 de octubre de 2015

Pensamiento 27. Sobre consejeros y directivos, 3. Primer mandamiento. Tu objetivo directo no es la cuenta de resultados, sino la creación de una sociedad humana que genere riqueza para sus entornos.
Como sucede con el primero de la Ley de Dios (para los desmemoriados: “amarás a Dios sobre todas las cosas”), este primer mandamiento es el más importante y de hecho, en cierto modo, los demás son una explicitación del mismo.
Como su nombre indica, la cuenta de resultados -el beneficio o la pérdida- es consecuencia -“resultado”- de acciones que han llevado a ella. Lo propio del directivo, si quiere obtener resultados, es focalizarse a las causas que los producirán.
El beneficio es valioso para la empresa porque sin él desaparecería, pero ante todo es:
-      Una -y muy importante- unidad de medida y de control, que indica hasta qué punto la empresa responde a su razón de ser, la creación de riqueza.
-      Un factor de exigencia, ya que da lugar a objetivos ambiciosos. De hecho la razón principal por la que las empresas privadas suelen ser más eficientes, eficaces y exitosas que las públicas es porque los accionistas ejercen sobre ellas una mayor exigencia de resultados.
-      Pero no es el objetivo directo -y menos la misión- de los directivos.
No debe confundirse la métrica con lo medido: el beneficio con la riqueza generada. La importante es la riqueza creada. El beneficio es la medida.
El generador de la riqueza es la empresa: la sociedad humana que se propone retos, aporta valor a sus entornos, asume riesgos, trabaja, innova… Lo que corresponde a los directivos es crear y gestionar esta sociedad, incidir en los elementos que la hacen generadora de riqueza y que irán apareciendo en los mandamientos siguientes. El beneficio -resultado- vendrá después, como consecuencia, y será la medida del éxito, pero no el éxito.

La excelencia del directivo está en focalizarse a esos elementos, gestionarlos, y construir la sociedad capaz de crear riqueza para sus entornos a través de ellos.

viernes, 9 de octubre de 2015

Pensamiento 26. Sobre consejeros y directivos, 2. Los diez mandamientos.
1.   Tu objetivo directo no es la cuenta de resultados, sino la creación de una sociedad humana que genere riqueza para sus entornos.
2.   En la búsqueda de la competitividad y de los resultados darás prioridad al numerador (creación) sobre el denominador (coste).
3.   Definirás e implantarás un proyecto de empresa ambicioso y orientado al valor.
4.   Estructurarás un modelo de organización que conozca, reconozca y canalice las mejores aspiraciones, cualidades y energías de las personas.
5.   Desarrollarás un liderazgo que ofrezca horizontes amplios y desafíos exigentes de superación personal.
6.   La comunicación -información, escucha, relación- será tu principal herramienta de trabajo como directivo.
7.   Aprovecharás y desarrollarás el capital humano que poseen tus colaboradores: es el más valioso.
8.   Gestionarás con la máxima eficiencia el presupuesto salarial de tu equipo.
9.   La retribución de cada uno de tus colaboradores será el reflejo fiel de su particular aportación de valor a la empresa.
10. No utilizarás a las personas como recurso ni como excusa.


En los pensamientos siguientes los iré describiendo uno a uno.